Portfoliomanagement is bouwen aan de basis

Onlangs heb ik mijn huis verbouwd. Dat draaide feitelijk om een verzameling van projecten, die soms betrekking hadden op de basis: de elektriciteit, verwarming, het sanitair en verlichting. De keuze voor het wat en hoe namen we hier vooral samen, als gezin. Maar sommige deelprojecten hielden we bewust buiten het centrale groepsproces. Bijvoorbeeld het thuiskantoor in de aanbouw, met alle specifieke functionaliteit die nodig is om goed je werk te kunnen doen. 

Bij die verbouwing speelde portfoliomanagement in het klein. Het traject bij mij thuis illustreert waarom bedrijven hier sowieso aan doen en wat uiteindelijk de doorslag geeft bij de besluitvorming. Met portfoliomanagement kun je organisatiebrede uitdagingen adequaat adresseren door te denken vanuit de verwachte waarde voor het geheel. De vraag is: welke projecten betrek je in deze discussie en welke niet? Dat hangt ervan af hoe ‘loosely coupled’ ze zijn… 

Hoogste prioriteit

Traditioneel bepaal je welke change-projecten de hoogste prioriteit hebben, om vervolgens aan de belangrijkste verandertrajecten tijd en budget toe te kennen. Maar niet alles is onderdeel van deze centraal geleide discussie. Businessverantwoordelijken moeten namelijk, door het leveren van de juiste producten en diensten, resultaten boeken die in lijn zijn met de doelstellingen. Het wat en hoe van de vercommercialisering richting klant, markt of partner-ecosysteem is een kwestie voor de verantwoordelijke directeur. 

Binnen veel organisaties verschuift dit overigens naar prioritering binnen agile-teams, die verantwoordelijk zijn voor producten met bijbehorende functies en klantwensen. Bij de budgettering is sprake van een Dragon’s Den-achtige setting, waarbij businesscases worden gepitcht met oog op de benodigde financiering. In de agile-wereld heeft de productmanager of product owner een sleutelpositie. 

Loosely coupled

Producten en diensten waarmee organisaties zich in de markt onderscheiden en businessresultaten boeken zijn betrekkelijk ‘loosely coupled’. Ze staan goeddeels op zichzelf, maar maken wel gebruik van de faciliteiten, ondersteunende activiteiten en infrastructuur van de organisatie. En er zijn altijd zaken die je centraal moet regelen. Bijvoorbeeld wanneer security, finance of compliance in het geding zijn. Voor die basis maak je gebruik van centraal ingerichte services. In het geval van mijn huis zorgen goede sloten, connected rookmelders en een gecertificeerd alarmsysteem immers dat tegelijk de werkruimte beveiligd is – daar ga je geen aparte oplossing voor verzinnen. 

Als zaken ‘aan de voorkant’ van het bedrijf loosely coupled zijn, dus los opereren van andere systemen, dan kunnen businessdirecteur of productmanager onderscheidende zaken zelf regelen. Is er toch verwevenheid met bijvoorbeeld een ERP-systeem of andere IT-legacy, dan moeten aanpassingen meegenomen worden in een centraal geleide prioriteitsstelling. Wie of wat het eerst aan de beurt is, is een afweging van business en IT. De verantwoordelijke voor resourceplanning heeft hier een sleutelpositie, samen met collega’s die eveneens een directe afhankelijkheid hebben voor hun businessdoelen en resultaten. De directeur van de onderscheidende zaken aan de voorkant moet je hier zoveel mogelijk buiten houden. 

De kleur van bedrijfsactiviteiten

Om onze klanten zo goed mogelijk te ondersteunen, brengen we als Anderson MacGyver hun bedrijfsactiviteiten en de ondersteunende IT gedetailleerd in kaart. Afhankelijk van de dynamiek en differentiatie krijgen de bedrijfsactiviteiten een eigen kleur. Groen, blauw, oranje en paars geven aan in welke domeinen bijvoorbeeld geïnvesteerd moet worden om de basis op orde te houden, waar efficiëntie behaald kan worden in ondersteunende technologie en waar data en technologie directe business waarde kan vergroten. 

De onderscheidende, loosely coupled businessactiviteiten hou je dus liefst zover mogelijk buiten de centrale portfoliodiscussie. In dit paarse domein is het vooral een kwestie van onderbrengen bij het juiste bedrijfsonderdeel, directielid of team. Grote veranderingen in de andere kleuren zijn bij voorkeur onderdeel van een breed gedragen prioritering. Zo ook bij mij thuis. Want niemand wil zonder stroom en in de kou komen te zitten, in een slecht beveiligd huis.