Categorie: Kennis

De spelregels zijn veranderd. Enkele jaren geleden konden bedrijven nog sluimeren en een afwachtende houding aannemen, maar die tijden zijn voorbij: organisaties die niet transformeren, verliezen. Maar hoe kun je winnen? De sleutel tot dit succes ligt in de combinatie van het Digital Enterprise-model en de Multimodale aanpak: de ‘winning formula’. Lees snel verder. 

Waarom de Digital Enterprise? 

Een Digital Enterprise gaat verder dan alleen technologie implementeren. Het is een strategische aanpak waarbij je bedrijfsactiviteiten, technologie en data naadloos integreert om flexibel, efficiënt en klantgericht te zijn. Dit vraagt om strategisch leiderschap. Maar waarom is deze transformatie essentieel? 

• Voorsprong op concurrenten 

Bedrijven die digitale mogelijkheden slim inzetten, lopen voorop en maken het verschil in snelheid, innovatie en prestaties. Kortom: als Digital Enterprise blijf je relevant. 

• Klantbeleving verbeteren 

Klanten verwachten een consistente én onderscheidende ervaring, van product tot service en van app tot winkel. Een Digital Enterprise maakt dit mogelijk door al zijn kanalen en diensten op de juiste manier in te zetten. 

• Operational excellence 

Een Digital Enterprise bouwt een operationele backbone die schaalbaar, efficiënt en ‘connected’ is: klaar om te leveren, én klaar voor innovatie. 

De vijf bouwblokken van een Digital Enterprise (klantbeleving, ‘operational backbone’, digitale infrastructuur, gedeelde data en ‘digital smartness’) vormen samen de fundering waarop bedrijven hun toekomst bouwen. Meer weten? Bekijk hier onze pagina over Digital Enterprises. 

Wat is Multimodaliteit en waarom is het onmisbaar? 

Niet alle bedrijfsactiviteiten zijn hetzelfde. Sommigen zijn stabiel en moeten efficiënt ingericht worden, terwijl anderen dynamisch en onderscheidend moeten zijn. Multimodaliteit is een praktisch framework, ontwikkeld door Anderson MacGyver, dat in de praktijk is bewezen, en wetenschappelijk is onderbouwd. Het model deelt bedrijfsactiviteiten in op basis van hun dynamiek en onderscheidend vermogen. Organisaties gebruiken het onder andere bij het maken van belangrijke strategische keuzes, complexe transformaties, sourcing-vraagstukken en om focus en alignment tussen disciplines te creëren. 

Het Multimodale model deelt bedrijfsactiviteiten op in vier categorieën die we elk een kleur hebben gegeven: 

• Common (groen): Generieke, stabiele activiteiten die in de meeste gevallen niet veel verschillen van vergelijkbare activiteiten bij andere organisaties. Deze zijn gericht op efficiëntie en betrouwbaarheid, zoals administratie, inkoop of andere ondersteunende processen. 

• Adaptive (blauw): Dynamische, generieke activiteiten die niet per se heel onderscheidend zijn, maar wel continu aangepast moeten worden aan veranderingen in de markt of technologie, zoals marketing.  

• Specialized (oranje): Stabiele activiteiten, die hele specifieke expertise en/of middelen vereisen, zoals de integratie of onderhoud van complexe infrastructuur, of implementatie van specifieke wetgeving en dergelijke. 

• Distinct (paars): Unieke en dynamische activiteiten, zoals productinnovatie of maatwerk-klantoplossingen, die je onderscheiden van de concurrentie. 

Meer weten over Multimodaal? Lees onze whitepaper over Multimodaliteit. 

Waarom is deze combinatie een winnende formule? 

De kracht van het Digital Enterprise model zit in de transformatie van reactief naar proactief sturen op digitaal succes. Op overzichtelijke wijze: per bouwblok. Maar zonder Multimodaliteit kun je deze bouwblokken niet optimaal inzetten. Het Digital Enterprise model zorgt ervoor dat je weet waar je naartoe moet, en Multimodaliteit biedt de juiste aanpak om daar te komen. Samen vormen ze een onmisbare combinatie die de complexiteit van digitale transformaties vereenvoudigt. Het hele transformatieproces wordt door onze gepassioneerde consultants begeleid, met praktische en interactieve tools.  

Klaar om de winnende formule toe te passen? 

De Digital Enterprise en Multimodaliteit vormen samen dé winnende formule voor bedrijven die relevant willen blijven. Wil je praktisch aan de slag mét een sterke visie, dan kun jij nu al concreet het volgende doen: 

Download de whitepaper ‘How to become a Digital Enterprise’ en leer alles over de vijf bouwblokken van de Digital Enterprise. 

Download de whitepaper ‘Multimodality’ en leer hoe je bedrijfsactiviteiten optimaal organiseert. 

Neem contact op met Gerard Wijers of Edwin Wieringa en deel geheel vrijblijvend je ambities en uitdagingen. We helpen je graag! 

De spelregels zijn veranderd. Ben jij klaar om te winnen? 

Kunstmatige intelligentie (AI) is een tot de verbeelding sprekend onderwerp dat breed resoneert. Het is fantastisch om persoonlijk en professioneel te experimenteren met ChatGPT en het genereren van afbeeldingen, maar het blijkt lastiger om AI grootschalig te vertalen naar bedrijfswaarde. De recente CIO Masterclass van Anderson MacGyver gaf hiertoe de nodige handvatten. Met bijdragen van Management Consultant Anton Bubberman en Frank Ferro, die de afgelopen 10 jaar eindverantwoordelijk was voor respectievelijk Analytics, Data Insights en GenAI binnen PostNL.

Een informele peiling onder de aanwezigen leerde dat iedereen de nodige ervaring heeft met ChatGPT. De vraag van dagvoorzitter Fiep Warmendam om de persoon naast je te vertellen over je laatst gebruikte prompt, leverde het inzicht op dat het online gereedschap vooral privé van pas komt: het uitzoeken van een leuke vakantiebestemming, inclusief de mooiste of beste route ernaartoe. Of het selecteren van een nieuwe telefoon en andere potentiële aankopen.

De smartwatch bleek iets minder nadrukkelijk in zwang. Warmendam gaf toe dat ze haar vele hardlooprondes niet wil laten domineren door een overvloed aan data: “Dit beïnvloedt waarschijnlijk je gedrag en beslissingen. En ik ben bang dat dit tijdens het hardlopen het plezier eruit haalt – ik wil de human touch niet verliezen.” Een risico dat ook zakelijk kan spelen. Voor andere dingen kunnen data en intelligentie wel degelijk van waarde zijn. “Neem de verwachtte bezorgtijd van besteld eten, boodschappen of pakketten.”

En zo legde de dagvoorzitter de brug naar de visie en ervaringen van de twee specialisten. “In lijn met Roy Amara’s Law hebben we, ook ten aanzien van AI, de neiging om de verwachtingen op korte termijn te overschatten, om de effecten op de lange termijn juist te onderschatten”, stelde Anton Bubberman. De senior Management Consultant is binnen Anderson MacGyver tevens Guild Lead Data to Value. Hij heeft ruime relevante data-ervaring in sectoren variërend van gezondheidszorg tot energie en finance.

Cognitieve vaardigheden

Onder het even ironisch als pakkende ‘Create a clickbait title for my AI-vision talk’ introduceerde hij het fenomeen, dat krachtiger wordt naar mate de autonomie en adaptiviteit toeneemt. Uiteindelijk bewegen we toe naar zogeheten artificial general intelligence (AGI), dat menselijke cognitieve vaardigheden evenaart. Daardoor kan het zelfstandig complexe taken in uiteenlopende domeinen uitvoeren en zich aanpassen aan nieuwe situaties. Omdat we nog lang niet in de AGI-fase zitten, blijft menselijke monitoring en bewaking van AI noodzakelijk.

Voorts schetste Bubberman drie succesfactoren voor een schaalbare en potentieel waarde-creërende inzet van AI binnen organisaties, op basis van analogieën met schaken, jazz en filosofie. Bij het eerste draait alles om plannen, vooruitdenken en continue evaluatie. “De omstandigheden en mogelijkheden veranderen voortdurend, en daar moet je als organisatie en als leider op kunnen inspelen. Je moet altijd blijven nadenken over de volgende stap op het schaakbord.”

De link met jazz is dat musiceren en improvisatie weliswaar makkelijk kunnen lijken, maar dat er vaak een lange periode van oefening aan vooraf gaat. Naast de fysieke vaardigheden moet je de theoretische kaders en de onderliggende fundamenten kennen. “Er is toewijding nodig om meester te worden over een instrument. Het gaat om hard skills, maar ook om soft skills, zoals interactie met andere bandleden.” In het digitale domein is, naast alle harde technische randvoorwaarden, een AI-gedreven cultuur fundamenteel. Ook met oog op de ethische aspecten.

Tenslotte: de filosofie. Met chirurgenmes kunnen medische wonderen worden verricht. In handen van een prutser of kwaadwillende kan hetzelfde tool tot bloederige ellende leiden. Ook AI heeft een potentiële keerzijde in de vorm van gepolariseerde opvattingen, informatiebubbels, verkeerde voorstellingen en vooringenomenheid. Bijvoorbeeld wanneer de data niet correct is of wanneer adequate menselijke controle op eventuele negatieve impact ontbreekt. “In goede handen heeft AI de kracht om in positieve zin de wereld te veranderen”, besloot Anton Bubberman.

Lessons learned

Frank Ferro sprak tijdens de CIO Masterclass over zijn ervaringen ih de afgelopen tien jaar met het realiseren van businesswaarde met data en AI. Hij startte zijn bijdrage met een wolk van persoonlijke data – trivia en meer relevante informatie, die pas na mondelinge toelichting betekenis kreeg. Van zijn geboorte tot het jaar 2025, wanneer hij na een kleine 17 jaar bij PostNL, en een tijdelijke rol als Program Director GenAI bij ANWB, zal aantreden als CIO van Amsterdam UMC.

Frank Ferro geldt als een echte front runner in het gebruik en de implementatie van nieuwe technologieën en mogelijkheden. Binnen PostNL lag de nadruk lange tijd op het fysieke aspect van de dienstverlening, maar gaandeweg werden data en algoritmes steeds belangrijker. “Onze visie was dat die data uiteindelijk waarde zou opleveren.” Bovendien zou PostNL daardoor transformeren naar een ‘postal tech company’, die onderscheidende technologie en data in eigen hand zou moeten houden.

De PostNL-IT-strategie is en was gebaseerd op diverse principes, die tezamen leiden tot een doelarchitectuur die moet kunnen meebewegen met nieuwe ontwikkelingen, zoals de opkomst van AI. Het bedrijf heeft door de jaren heen bewezen veel ontwikkelingen een stap voor te zijn. Denk aan volledige omarming van de cloud in 2013, de introductie van een Data & Insights Competence Center en Advanced Analytics in 2017, tot het toepassen van GenAI in 2024.

Alles mede gedreven door de ontwikkelingen waarbij de volumes van post en pakketten stuivertje wisselden. Data en intelligentie waren nodig om de beschikbare fysieke assets optimaal te benutten. Verder kreeg in plaats van de verzender de ontvanger steeds meer regie over het bezorgproces. Het belang van de juiste data werd nog eens extra benadrukt door de veranderende relatie met ketenpartners, die voor hun eigen gewin eveneens azen op cruciale gegevens.

Succesvolle journey

PostNL heeft al met al een succesvolle journey doorlopen. Belangrijke aspecten zijn en blijven volgens Frank Ferro onder andere: eigenaarschap bij de business, starten op beperkte schaal en niveau alvorens je algoritmes op grote schaal industrialiseert, geautoriseerde toegang tot de juiste kwaliteit data en verankering van data governance.

Tevens lichtte hij onder meer de gekozen federatieve opzet van interne data capabilities toe, om zo dicht mogelijk op de business te kunnen opereren. En de versnellende invloed van een zogeheten GenAI-taskforce. Alles met oog op het zo goed en snel mogelijk creëren van waarde.

Los van data-inhoudelijke aspecten, rees in de afsluitende Q&A de vraag hoe je als leider en organisatie nu bepaalt welke zaken op data- en AI-gebied je in eigen hand houdt en wat je eventueel belegt bij partners. Hierbij blijken vooral de onderscheidende processen en activiteiten richtingbepalend: “Je eigen intellectuele eigendom en hetgeen je onderscheidt van de concurrentie”, stelden Bubbberman en Ferro eensgezind. “Uiteraard kunnen consultants helpen om dit helder te krijgen.”

Toonaangevende organisaties onderscheiden zich door hun aanpak van digitale mogelijkheden en vraagstukken. Het belangrijkste verschil met de achterblijvers is dat leiders van echte digitale organisaties zich niet bezighouden met het blind najagen van trends en ontwikkelingen, maar deze strategisch en proactief benaderen. Dit is het verschil tussen de zogeheten ‘Catch-up Enterprise’ en de Digital Enterprise. 

Catch-up: overleven in plaats van bloeien 

Veel bedrijven opereren nog als Catch-up Enterprises. Ze wachten af tot de druk van buitenaf hen dwingt om nieuwe technologieën te omarmen. Deze inhaalrace leidt vaak tot reactieve beslissingen die soms helpen om het hoofd boven water te houden, maar zonder echt vooruitgang te boeken. De focus ligt meer op overleven dan op groei en innovatie. 

Dit type bedrijf adopteert technologieën pas wanneer ze niet anders kunnen. Of ze hebben geen hoger plan, wat leidt tot het gedachteloos en reactief ‘snacken’ van vaak irrelevante digitale oplossingen binnen de organisatiecontext. Catch-up betekent dan ‘een beetje ketchup erbij en eten maar!’ Maar een gezonde basis voor duurzame groei ontbreekt. 

Digital: visie en actie hand in hand 

De leiders van een echte Digital Enterprise hebben een totaal andere aanpak. Hier wordt digitale technologie niet gezien als een noodzaak om te overleven, maar als een kracht om te gedijen. Deze organisaties integreren technologie proactief in hun kernstrategie, waarbij elke stap gericht is op het creëren van efficiëntie, het vergroten van concurrentievoordeel en het benutten van kansen. 

Hun succes rust op vijf bouwstenen: een sterke klantervaring, een robuuste operationele backbone, een flexibele digitale infrastructuur, gedeelde data en zogeheten ‘digital smartness’. In combinatie zorgen deze kerncomponenten voor een cultuur van continue verbetering en wendbaarheid, waardoor de organisatie niet alleen kan reageren op veranderingen, maar deze ook kan voorspellen en kapitaliseren. 

Anderson MacGyver ontwikkelde het Digital Enterprise-model om bedrijven te helpen zich digitaal (verder) te ontwikkelen. Naast de vijf bouwstenen plaatst het de organisatie binnen de context van het digitale ecosysteem van klanten, partners en andere belanghebbenden. Het idee is dat bedrijven en hun leiders door inzicht en visualisatie beter en meer weloverwogen kunnen werken aan hun digitale ontwikkeling. 

Durf te kiezen voor duurzame groei 

Het is aan jou als leider om de toekomst van je organisatie vorm te geven. Zit je in de soms verleidelijke, maar reactieve Catch-up-modus? Of ben je klaar voor de transitie naar duurzame digitale groei en ontwikkeling? De weg naar proactieve digitale strategieën begint met de juiste inzichten en tools. 

Leer hoe je jouw organisatie kunt transformeren tot een Digital Enterprise. Lees onze whitepaper ‘How to become a Digital Enterprise?’ of neem contact met ons op. Zet de eerste stap naar een succesvolle toekomst. 

In de journey naar een digitale enterprise zette CZ in twee jaar drie cruciale stappen: transformatie van IT, herijking van de bedrijfsstrategie en het besluit tot een grote standaardisatieslag. CIO Peter Slager vertelt hoe technologie en data bij CZ nauw verweven zijn met de strategische koers.

Als lid van het directieteam is de CZ-CIO bij uitstek gemotiveerd om met digitale middelen de gezondheidszorg te helpen verbeteren. “Mijn vrouw is huisarts en we hebben het aan de keukentafel regelmatig over de inzet van technologie om de zorg bij een krappe arbeidsmarkt en stijgende prijzen toch betaalbaar en toegankelijk te houden. Business en IT zullen daarbij steeds meer één geheel vormen, met tech en data als enabler van innovatie.”

CZ heeft ruim vier miljoen klanten en de zorgverzekeraar is financieel kerngezond. Volgens Peter Slager kan het bedrijf als een van de grotere spelers mede richting geven aan de digitale ontwikkelingen in de sector. De oud-tophandballer brengt daarbij visie, teamfocus en leiderschapservaring in – onder andere opgedaan bij LogicaCMG en Ahold Delhaize. “Ik geloof echt in dingen multidisciplinair samendoen, dat maakt je als organisatie veel effectiever”, benadrukt hij.

Waardeketens
Toen Peter Slager twee jaar geleden aantrad als CIO van CZ was hij al enige tijd bij het bedrijf aan boord. “Dat maakte mijn eerste honderd dagen een stuk gemakkelijker, omdat ik in de luwte van het managen van een afdeling een analyse heb kunnen doen op de hele divisie. Ik wilde de IT-organisatie van een leverancier omvormen naar een enabler van businessdoelstellingen.”

Het initiële IT-transformatieprogramma was gebaseerd op een viertal waarden: klantgerichtheid, eenvoud, geoliede processen en vakmanschap. Naast een meer op waardeketens en customer journeys gerichte IT-organisatie werkt CZ aan modernisering van het technologie- en datalandschap.

“Al snel besloten we ook onze bedrijfsstrategie te herzien. Onze dienstverlening had tot dusver weliswaar diverse digitale elementen, zoals de inzet van technologie en data voor het verbeteren en verrijken van de CZ-app. Maar stijgende zorgkosten en schaars talent vereisten een veel bredere focus. Als we als sector nu namelijk niets doen, dan stevenen we af op een tekort van 80.000 zorgprofessionals in 2030.”

Spilfunctie
“In de zomer van 2023 zagen we dat er ineens wel heel veel op ons af kwam”, vervolgt Peter Slager. “Het BizzTech-programma dat IT dichter bij de business brengt had geleid tot verbetering in het delivery-proces, maar het ging nog niet snel genoeg. Bovendien bleven de IT-kosten stijgen. Mede gezien onze spilfunctie in de CZ 2030-strategie besloot ik contact te zoeken met Anderson MacGyver.”

De CIO had drie vragen: hoe kan CZ-IT versnellen, in hoeverre sluit de huidige architectuur aan op de ambities en houden de IT-kosten gelijke tred met andere zorgverzekeraars, en moeten we qua IT ook in de toekomst alles zelf willen doen? “Met behulp van het Operating Model Canvas (OMC) werd duidelijk welke IT het beste aansluit op onze processen, principes en businessactiviteiten.”

OMC-kleurenpalet
De hiervoor toegekende kleuren toonden aan dat de vele groen gelabelde generieke processen binnen CZ vragen om een stabiele en efficiënte IT-ondersteuning. Daarnaast verdient aan de klantkant vooral de kleur blauw (adaptiviteit) de aandacht, terwijl onder meer aan de productzijde paars de boventoon voert: de behoefte aan onderscheidende (gespecialiseerde) oplossingen. Oranje is voor de specifieke maar relatief stabiele businessprocessen.

Het duurde overigens een tijdje voor het OMC geland was in de organisatie. Inmiddels herkennen en erkennen zowel directie als medewerkers de waarde van zo’n overzicht. “De visualisatie helpt enorm om mensen mee te krijgen in de veranderingen. De belangrijkste conclusie was dat we met het bestaande IT-landschap niet in staat zouden zijn om de CZ 2030-strategie te realiseren.”

Vergeleken met gelijksoortige organisaties bleek de verandercapaciteit van CZ nogal beperkt. “De conclusie was dat we te veel in-house ontwikkeld maatwerk hadden. Samen met Anderson MacGyver zijn we nu een nieuwe doelarchitectuur aan het bepalen. Parallel aan de ingezette standaardisatie speelt de transitie naar een schaalbaar, modulair en veilig IT-landschap. Daar hoort ook gedegen datamanagement bij. Ook zijn we de sourcing-strategie aan het herijken.”

Organisatieprincipes
Maar CZ kijkt nog verder vooruit. De binnen de IT-divisie omarmde principes, zoals goed belegde verantwoordelijkheden en het nastreven van efficiëntie en eenvoud, vormen een inspiratiebron voor een toekomstige visie op de totale organisatie, bedrijfsprocessen en cultuur.

“In twee jaar hebben we al met al als IT-functie de slag gemaakt van interne leverancier naar meer strategische enabler op basis van technologie en data”, besluit Peter Slager. “Business en IT kunnen daarbij niet meer los van elkaar gezien worden.”

Benieuwd naar de algemene terugblik van onze Masterclass met Peter Slager CIO van CZ? Lees het artikel hier.
Meer weten over een Digital Enterprise? Bekijk onze pagina: stop de inhaalrace, word een Digital Enterprise.

Technologie en data hebben volop de aandacht in de bestuurskamer. Organisaties zien massaal de voordelen van digitalisering en ervaren bovendien de pijn wanneer ze achterblijven. Een recordopkomst van ruim zestig hoge functionarissen in het digitale businessdomein onderstreepte tijdens de recente CIO Masterclass de behoefte aan kennis en inzicht. CZ-CIO Peter Slager trad op als gastspreker. 

Dagvoorzitter Fiep Warmendam introduceerde het dagthema Tech and Data in the Boardroom niet vanuit haar rol als jonge consultant, maar vooral als een consument die in toenemende mate digitale keuzes maakt. Ze doelde daarbij name op haar eigen en komende generaties. “Bij mijn keuze voor een zorgverzekering is een digitale pas voor mijn telefoon een belangrijke voorwaarde”, waarschuwde zij. “Raden van Bestuur moeten hun besluiten van vandaag afstemmen op de klantbehoeften van vandaag en morgen.” 

Digitale ondernemingen
Alvorens Peter Slager vertelde hoe hij als CIO van zorgverzekeraar CZ technologie en data op de agenda zet, schetste Gerard Wijers eerst het speelveld. “In 1991 deed ik mijn PhD in IT Strategy en toen was het beslist nog geen boardroom-topic”, aldus de mede-oprichter van Anderson MacGyver en tevens Nyenrode-hoogleraar. “Inmiddels is dat wel zo. Het is geweldig om samen met onze klanten digitale ondernemingen te realiseren.” 

Alle organisaties worden volgens hem steeds digitaler. Ongeacht de sector, alhoewel bedrijven binnen media, reiswereld en in mindere mate retail doorgaans verder zijn dan bijvoorbeeld maakbedrijven en infrastructuurbouwers. Overal spelen niettemin vergelijkbare uitdagingen, zo blijkt uit Anderson MacGyvers eigen Digital Business Monitor. Neem de behoefte aan schaalbaarheid, responsiviteit en klantfocus. Of de pijn van te hoge kosten, teveel complexiteit, schaars talent en een gebrekkige datakwaliteit. 

Een holistische kijk op digitalisering adresseert volgens de Anderson MacGyver-medeoprichter meerdere aspecten: “Digitízation van de operationele backbone, digitálization van de klant- en medewerker-ervaring en het kunnen innoveren en creëren van digitale businessmodellen. Dit alles wordt mogelijk gemaakt door onderliggende enabling technology.” 

Centrale elementen
Andere centrale elementen van de digitale onderneming zijn digitale slimheid en gedeelde data. Dat zijn volgens Wijers geen zaken die je als op zichzelf staand benadert, maar zoveel mogelijk in samenhang met de digitale voorkant, achterkant en infrastructuur. “Digital is everybody’s job. Alles wat je doet moet schaalbaar, fit for purpose zijn – dat vraagt om eigenaarschap en multidisciplinaire teams en verantwoordelijkheden.” 

Daarnaast introduceerde hij het begrip multimodaliteit. Dat komt erop neer dat verschillende aspecten van de bedrijfsvoering vragen om een ander soort IT. Soms gericht op een onderscheidende dienstverlening of marktpositie, en soms gericht op operationele efficiëntie. Het zogeheten Operating Model Canvas (OMC) helpt te bepalen welke IT optimaal aansluit op welke businessactiviteit. 

Het OMC van CZ maakt met behulp van kleuren zichtbaar dat bij de zorgverzekeraar de vele groen gelabelde generieke processen, mede met oog op het sterk gereguleerde businessdomein, vragen om een stabiele en efficiënte IT-ondersteuning. Daarnaast verdient aan de klantkant blauw (adaptief) de aandacht, terwijl onder meer aan de productkant paars de boventoon voert: de behoefte aan onderscheidende (gespecialiseerde) oplossingen. 

Persoonlijke drijfveren
De vlot pratende CZ-CIO Peter Slager zou na zijn presentatie nog kort op het OMC terugkomen. Eerst vertelde hij over zijn eigen drijfveren om de gezondheidszorg te helpen verbeteren. “Mijn vrouw is huisarts, dus we hebben aan de keukentafel regelmatig gesprekken over de mogelijkheden. Daarnaast geloof ik dat business en IT één geheel vormen, met tech en data als enabler van allerhande nieuwe mogelijkheden.” 

Die innovatiekracht is hard nodig, want de gezondheidszorg staat voor grote uitdagingen: het betaalbaar houden van de zorg en het tekort aan arbeidskrachten. CZ kan volgens het directielid als een van de grotere bedrijven de sector mede richting geven aan tech- en datagebaseerde oplossingen. De oud-tophandballer brengt visie, ruime digitale leiderschapservaring en teamspirit in. 

Om de speerpunten voor de zogeheten CZ2030-strategie optimaal te kunnen adresseren werkt hij onder andere aan klantgerichtheid, versimpeling, geoliede methoden en processen en tenslotte een meer resultaatgedreven cultuur. Een meer gefocuste organisatie en een schaalbaar, modulair en veilig IT-landschap vormen belangrijke middelen. 

Strategische enabler
Peter Slager is inmiddels zo’n twee jaar op weg. “In de zomer van 2023 zagen we dat in het kader van het IT-veranderprogramma de kosten drastisch stegen. Daarnaast moesten we versnellen. Samen met Anderson MacGyver is vervolgens een nieuwe doelarchitectuur bepaald. Met het OMC zagen we welke IT het beste past bij onze processen, principes en businessactiviteiten. De conclusie was dat we teveel maatwerk hadden. Naast standaardisatie hebben we tevens de sourcingstrategie herijkt.” 

De CZ-CIO onderstreepte aan het einde van zijn presentatie nogmaals het strategische belang van technologie en data, waarbij een goede balans gevonden moet worden tussen op businesswaarde gerichte innovatiekracht en het beperken van de complexiteit. “Na twee jaar hebben we als IT de slag gemaakt van interne leverancier naar meer strategische enabler.” 

Opvallend was dat de vragen vanuit het 60-koppige publiek vooral gingen over de strategische positie van technologie en data, waarbij Peter Slager benadrukte dat digitale middelen bij uitstek kunnen helpen om mensen de juiste zorg te kunnen bieden. Ook AI kan daar een rol in gaan spelen – ter ondersteuning van de menselijke factor en vooral als enabler voor operational excellence en het beter bedienen van klanten. 

Bovendien is het belangrijk dat betrokken medewerkers, leveranciers en andere partijen in het ecosysteem betrokken worden. Slager: “We moeten het echt samen doen.” 

Benieuwd naar de terugblik van onze vorige Masterclass met Jon Månson van Scania? Lees het artikel hier.
Meer weten over de Digital Enterprise? Bekijk onze pagina: stop de inhaalrace, word een digital enterprise.

Vergeet niet om voortdurend de honger naar bedrijfsresultaten aan te spreken
Dit is het derde en laatste deel van onze blogserie over de belangrijkste benaderingen voor het ontwerpen van succesvolle Data to Value journeys. In deel 2 bespraken we hoe belangrijk het is dat data- en bedrijfsmensen samen tijd besteden aan het expliciet definiëren en prioriteren van datawaardekansen. Door dit te doen worden abstracte datawaarde-termen tastbaar gemaakt en bruggen gebouwd van vereiste bedrijfsmogelijkheden naar datamogelijkheden. Er ontstaat een gezamenlijk begrip van welke datamogelijkheden nodig zijn; inclusief de typische en voor businessmensen soms ongemakkelijke waarheid dat ook vervelende fundamentele mogelijkheden bedrijfsbrede, dus ook zakelijke, aandacht vereisen.

In deze blog bespreken we het belang van het voortdurend inspelen op de vraag naar bedrijfsresultaten door de dataproducten te leveren die de business nodig heeft en tegelijkertijd te werken aan een verbeterde Data Foundation.

De gevolgen van het niet vinden van de juiste balans
Het is waarschijnlijk het makkelijkst om de juiste balans te definiëren vanuit het perspectief van onbalans.

• Als je je budget en inspanningen te veel richt op Data Value Delivery, eindig je met dataproducten die niet aan de eisen voldoen; niet voldoen aan regelgeving, niet geïntegreerd kunnen worden in je architectuur, niet schaalbaar zijn voor productiegebruik, onvoldoende nauwkeurige inzichten bieden, enzovoort. Geweldige experimenten in een donkere en koude kelder die nooit het daglicht zullen zien.
• Als je te veel nadruk legt op Data Foundation, zul je uiteindelijk langdurig en kostbaar werk moeten doen zonder impact te hebben op de business. Je besteedt veel tijd en budget zonder zichtbare impact, je verliest het momentum, de business verliest zijn focus en beperkt zijn bijdrage, executives worden ongeduldig en uiteindelijk wordt de stekker eruit getrokken.

Op basis van onze ervaringen in het werken met veel organisaties kunnen we met een gerust hart stellen dat het creëren van dit bewustzijn al een grote stap voorwaarts is. De volgende stap is om je data-activiteiten en uitgaven langs deze lijnen te structureren. Dit vergemakkelijkt een constructieve dialoog en bewuste beslissingen waarbij standpunten worden begrepen en overwogen.

Mogelijkheden voor gegevenswaarde zijn uw leidende ster
De vraag waar precies de juiste balans ligt voor een organisatie is veel moeilijker te beantwoorden. U kunt voortbouwen op uw gedetailleerde en geprioriteerde definitie van gegevenswaardekansen; deze moeten uw beslissingen sturen. Hieronder hebben we een aantal voorbeelden opgesomd van recente overwegingen bij onze klanten

• Hebben we een capaciteit voor machinaal leren nodig als we ons richten op het gebruik van marktstandaardsystemen voor al onze bedrijfsactiviteiten, behalve voor productontwikkeling? Moeten we ons beperken tot een klein aantal geavanceerde analysemogelijkheden in dit bedrijfsdomein?
• Hebben we een selfservicevoorziening voor de hele organisatie nodig als alleen van de technische en financiële afdelingen wordt verwacht dat ze deze gebruiken? Moeten we ons dan richten op het catalogiseren van alleen de datadomeinen die engineering en financiën intensief gebruiken?
• Moeten we ons, gezien het feit dat we met verkooppartners werken, eerst en vooral richten op gegevensinteroperabiliteit in dat datadomein?
• Wat zijn, op basis van onze bedrijfsrisico’s, onze kritieke data-elementen en moeten we ons daar eerst op richten voor datakwaliteitsmaatregelen? Moeten we eerst het datadomein aanpakken waartoe de meeste CDE’s behoren?
• Moeten we ons echt richten op continue bewaking van datakwaliteit als we data alleen gebruiken voor beschrijvende rapporten die aanwijzingen bevatten voor onze verkopers?

Maak een overzicht van vereiste capaciteiten per mogelijkheid en consolideer dit. Neem de dimensie datadomein op in analyses om een gerichte en/of gefaseerde implementatie mogelijk te maken. Stel jezelf de vraag of gefaseerde data product releases zinvol zijn; kunnen we op korte termijn een 80% oplossing leveren om later een verbeterde oplossing te leveren? En waar is dit niet zinvol, bijvoorbeeld vanwege het risico op het presenteren van misleidende of onjuiste inzichten.

Hieronder vindt u een illustratief voorbeeld waarbij gebruik wordt gemaakt van een op DAMA DMBok gebaseerd raamwerk voor gegevensbeheercapaciteit.

Als je eenmaal een duidelijk beeld hebt van je doelmogelijkheden, kun je de delta tussen je huidige en je doel gaan meten en op basis daarvan bepalen welke inspanning waar nodig is. Waar moet ik het loodgieterswerk repareren en op welke business thirst moet ik me als eerste richten? Deel de overwegingen en opties met gebruikers en stel samen de implementatie roadmap op.

Word geen moderne Don Quichot
Samengevat stelt Anderson MacGyver de volgende benaderingen voor om succesvolle Data to Value journeys te ontwerpen

1. Neem een bedrijfswaardegerichte aanpak
2. Gebruik data value opportunities als brug tussen bedrijfsdoelen en datamogelijkheden
3. Besteed tijd aan het expliciet maken van datawaardekansen en stel altijd prioriteiten
4. Spreek over de noodzaak van fundamentele verbeteringen, maar relateer deze altijd aan de data value opportunities
5. Prioriteiten voor datawaardekansen bepalen de prioritering van je datamogelijkheden
6. Beoordeel zorgvuldig welke datamogelijkheden u echt nodig hebt en welke u niet nodig hebt om de geprioriteerde datawaardekansen te kunnen aanpakken
7. Overweeg tussentijdse releases en selectieve implementaties per datadomein om resultaten op kortere termijn te kunnen leveren.

Focus op mogelijkheden voor datawaarde
In deze korte blogreeks delen we benaderingen over hoe business- en dataleiders elkaar beter kunnen begrijpen en samen waarde kunnen creëren. In deel twee van de drie richten we ons op het thema van bruggen bouwen tussen bedrijfswaarde en datamogelijkheden.

Datavisies, doelen en strategieën kunnen soms als abstract worden ervaren. Als dingen te abstract zijn, kunnen mensen het moeilijk vinden om zich ermee te verbinden. Abstracte beelden leiden meestal niet tot verlangen. Zou een paard achter een wortel aanrennen als het niet wist dat wortels lekker waren? In dezelfde redenering zou een bedrijfsprofessional tijd besteden aan gegevenskwaliteit als deze persoon geen duidelijk beeld zou hebben van wat hij zou missen als hij niet zou aanpakken?

Vermaakt een kluit aarde uw datateam?
Helaas komen we vrij vaak situaties tegen waarin het datateam met lege handen staat wanneer het in gesprek gaat met business executives over prioriteiten. Nederlanders gebruiken hiervoor vaak de volgende uitdrukking: “Met een kluitje in het riet sturen.” De uitdrukking komt uit het verleden waar herders hun herdershonden vermaakten door een spade aarde in het riet te gooien en de honden een hoop tijd verspilden aan het zoeken naar iets dat ze nooit zouden vinden.

Om te voorkomen dat je je tijd verdoet met het zoeken naar de aarde in het riet en om je Data to Value initiatieven succesvol te maken, moet je echt tijd besteden aan het samen met je zakelijke gebruikers en leidinggevenden onderbouwen van de mogelijkheden om waarde te creëren met data. Het is van cruciaal belang om samen uit te leggen welke dataproducten nodig zijn, hoe deze gebruikt gaan worden en met een beknopt verhaal te komen over welke waarde daarmee gecreëerd wordt. Neem geen genoegen met voorbeelden en streef naar heldere definities. Anderson MacGyver gebruikt het onderstaande raamwerk.

Stuur aan op expliciete definities en prioritering
Op het eerste gezicht lijkt het misschien iemand die uitgebreid is, maar je zult merken dat grondig zijn in je rationalisatie van bedrijfsdoelen tot en met de vereiste datamogelijkheden een cruciale brug zal blijken te zijn voor een gerichte inspanning op weg naar bedrijfswaarde door data.

Zorg ervoor dat je prioriteit geeft aan datawaardekansen en accepteer geen beweringen dat “alles” belangrijk is, want dan zul je er niet in slagen om “alles” te leveren. Wees duidelijk over de noodzaak om handen te schudden over wat er moet gebeuren met de hoogste prioriteit voor zakelijk succes. Alleen door de kloof te overbruggen van “zouden kunnen doen” naar “zouden moeten doen” naar “moeten doen” bereik je betrokkenheid. Commitment niet alleen voor het daadwerkelijk gebruiken van dataproducten, maar ook commitment om gezamenlijk alle faciliterende factoren aan te pakken; wat vaak neerkomt op het verbeteren van de Data Foundation van de organisatie.

Spreek je uit en durf fundamentele uitdagingen te benoemen
Bouw voort op deze toewijding en beschrijf expliciet de vereisten om de geprioriteerde dataproducten te kunnen leveren. Misschien win je er op korte termijn niet de populariteitsprijs mee, maar dataprofessionals zijn geen tovenaars en een bijdrage van de business is onvermijdelijk om impactvolle en duurzame data tot waarde te brengen. Wees niet bang om in eenvoudige zakelijke termen uit te leggen wat de impact is van bijvoorbeeld een onvolledige dataset op de bruikbaarheid van het dataproduct dat je stakeholders echt nodig hebben voor hun succes. Presenteer altijd in de context van het waarom; de eerder overeengekomen bedrijfsprioriteiten.

Dit is geen gemakkelijk gesprek; mensen horen liever het goede nieuws. Met het expliciete verhaal over de link tussen bedrijfswaarde en datacapaciteit, zou je een vruchtbaardere bodem moeten hebben om de impopulaire vuile details over de noodzakelijke fundamentele veranderingen aan te pakken en, nog lastiger, de behoefte aan een bedrijfsbrede bijdrage aan het aanpakken van deze fundamentele veranderingen aan de orde te stellen.

Dit gezegd zijnde, houd in gedachten dat de honger naar bedrijfsresultaten voortdurend moet worden aangepakt. Gebruik het begrip voor de noodzaak van fundamentele verbeteringen niet om te verdwijnen en alleen onder de motorkap te werken. We bespreken dit onderwerp in het derde en laatste deel van deze blogreeks.

Door Edwin Wieringa  

Bladerend door de financiële pagina’s van de kranten en mijn favoriete nieuwssites zie ik in uiteenlopende sectoren een brede mismatch tussen vraag en aanbod. Dat is jammer. Volgens mij is er niet heel veel voor nodig om bedrijven ook in tijden van economische turbulentie precies dat te laten leveren waar de markt om vraagt. De sleutel zit ’m in een flexibel georganiseerde kern.  

Die mismatch is overal zichtbaar. Bij logistieke firma’s, die hun resources op de verkeerde businessactiviteiten hadden gezet. Of het mediabedrijf, dat na jaren van dubbele groeicijfers  ineens tegen een neergang van 10 procent aankijkt. Een leidend social media-platform doet het zelfs nog slechter. Een machinemaker voor de bandenbranche is, onder andere wegens een gebrek aan personeel, niet in staat om te voldoen aan de vraag.  

Dat roept bij mij de vraag op: hoe agile zijn organisaties nu echt? En hoe kun je die agility activeren? Zou het niet fantastisch zijn om flexibel te kunnen omgaan met beschikbare middelen en mensen? Door deze indien nodig tijdelijk over te hevelen naar bedrijfsonderdelen of activiteiten waar deze het meest nodig zijn?  

Adjustable organisatie  
Om als organisatie meer ‘adjustable’ te zijn, moet je een aantal knoppen kunnen draaien om onzekerheid qua toeleveranciers, beschikbaar talent, economische omstandigheden en impactvolle gebeurtenissen te kunnen adresseren. Daarmee zouden veel bedrijven, die nu bijvoorbeeld niet aan de vraag kunnen voldoen, voortvarender kunnen opschalen.  

Ze zouden zich moeten richten op een flexibel georganiseerde ‘core‘. Dit in tegenstelling tot een strakke hiërarchie of structuur waarin specifieke mensen en rollen op specifieke zaken worden afgerekend. Door meer te denken en handelen vanuit het grotere geheel, wordt het eenvoudiger om resources te kunnen inzetten waar ze het meest van waarde zijn.  

In het digitale domein kan je werken met pools van specialisten, die vanuit hun vakgebied al dan niet voor een deel van de tijd beschikbaar zijn voor zaken van algemeen belang. Denk aan een clubje van engineers, architecten of product-owners uit de business, die je inzet waar de pijn zit of voor nieuwe mogelijkheden. Dat zou ook erg goed passen in de informele Nederlandse werkcultuur.  

Evolutionaire stappen  
Bijvoorbeeld het bedrijf LeasePlan is op deze manier georganiseerd. Indien nodig kunnen zij interventies doen op het gebied van mensen en middelen. Het mooie is dat het reshapen van de organisatie naar een dergelijke flexibiliteit geen revolutionaire verandering is. Het kan allemaal in kleine, evolutionaire stappen naar een uitgebalanceerde governance, waarbij binnen een functionele structuur duidelijk is wie met welke counterpart uit een andere pool waarover spreekt.  

Zo kun je een specifieke uitdaging identificeren, adresseren en oplossen, zonder dat daarvoor de totale organisatiestructuur veranderd hoeft te worden. De meeste bedrijven hebben die basis immers goed op orde. Gewoon een paar knoppen waarmee je je aanpast aan verandering van buitenaf. Hopelijk met vrolijk stemmend financieel nieuws als uiteindelijke gevolg.  

De geschiedenis en cultuur van Scania zijn typerend voor de wijze waarop de Zweedse vrachtwagenfabrikant opereert: gericht op harmonie en draagvlak binnen een decentrale dynamiek. Omdat na tien jaar zwoegen een wereldwijd CRM-systeem op slechts een kwart van de uitrol was blijven steken, werd externe hulp ingeschakeld. Jon Månson, Head of Sales Digitalisation van Scania en Anderson MacGyver’s Cliff de Laat vertellen hoe zij de organisatie aan boord kregen. 

Meer dan tien jaar geleden zag Scania al het belang van een gestandaardiseerd CRM-systeem. Daarmee zou de truckmaker z’n hoogwaardige en complexe producten overal ter wereld op dezelfde manier kunnen aanbieden. Bovendien had men al vroeg door dat Scania door beschikbaarheid van de juiste data de slag kon maken naar nieuwe vormen van digitale dienstverlening. Het wenkende perspectief was duidelijk, maar diverse landen en markten bepalen voor een deel zelf hoe ze hun IT-systemen inrichten. 

De zogeheten Scania CRM-applicatie (afgekort SCRM), op basis van een mondiale Microsoft Dynamics-implementatie, vormde een belangrijke strategische pijler en schreeuwde om een succesvolle re-launch. Het gestrande traject vlot trekken was dan ook de primaire opdracht van de in 2021 als Head of Sales Digitalisation aangetreden Jon Månson. 

Vertrouwenskwestie
“De wensen en verwachtingen ten aanzien van de geboden functionaliteit waren in de diverse landen veel hoger dan de centrale organisatie kon leveren”, blikt hij terug. “De versnipperde opzet in combinatie met een door capaciteitsgebrek geplaagde ondersteuning leidde tot een gebrek aan vertrouwen bij de lokale stakeholders. Prioriteitsbepaling van hun requirements vond bovendien plaats in de bestuurskamer, wat een enorm vertragend effect had.” 

Månson zag vanaf het begin dat het voor een succesvolle herlancering cruciaal was om lokale beslissers mee te krijgen en hun input in overeenstemming te brengen met de wereldwijde template en omgekeerd. “Lokale markten moesten daarbij tot zekere hoogte kunnen kiezen voor een eigen configuratie, maar daar is wel een strakke governance op gezet”, aldus de vanuit Anderson MacGyver als productmanager betrokken Cliff de Laat. 

“Het was een complex traject”, vervolgt de adviseur. “Maar de potentiële winst van een verregaande uniformering is groot.” Inmiddels is de uitrol goeddeels een feit, begin komend jaar loopt 90 procent van het totale verkoopvolume door het systeem, wat in lijn is met het oorspronkelijke doel. “Uitdaging was dat we harde targets hadden in een relatief zachte cultuur.” 

Duurzaamheidsdoelstellingen
Die Zweedse signatuur heeft Scania sinds de oprichting in 1891 veel gebracht. Het was één van de eerste fabrikanten die moderne producten zoals de turbolader en een op ethanol rijdende bus op de markt zette. Gedreven door business- en duurzaamheidsdoelstellingen had het vrachtwagenmerk in 2020 bovendien een wereldprimeur met een volledig elektrisch aangedreven truck. 

Daarnaast omarmde Scania al vroeg het principe van maatwerk op basis van modulaire, op componenten gebaseerde productlijnen. “Dit maakte het al in 1980 mogelijk om elke nieuw bestelde truck te kunnen aanpassen aan de wensen van de klant”, aldus Jon Månson. 

Het Zweedse bedrijf heeft al lang een gestructureerde manier van werken: de Scania Way. Op basis van klantfocus, respect, teamgeest, verantwoordelijkheid en het voorkomen van verspilling werkt Scania aan veiligheid, kwaliteit, lage kosten en optimale processen. “Door continue verbetering hebben we een leidende positie op het gebied van duurzaam transport.” 

Complexe opzet 
Bij Scania werken zo’n 57.000 mensen, verdeeld over zeven regio’s. Grofweg een tienvoud aan goeddeels autonome businessunits bedienen meer dan honderd landen. Månson noemt het een combinatie van ‘gecoördineerde en ongecoördineerde onafhankelijkheid’, wat best uitdagend is in een bedrijfscultuur waarin men sterk hecht aan consensus. 

Los van deze complexe opzet heeft men overal te maken met de genoemde modulariteit, waarbij de gebruikte componenten zelf voortdurend onderhevig zijn aan verandering en verbetering. Dit alles legt de nodige druk op decentrale sales- en marketingafdelingen, die veelal met hun eigen systemen moeten dealen met een veelvoud aan productconfiguraties en prijzen. 

Een centraal SCRM, op basis van één versie en overeenkomstig datamodel, zou sales-vertegenwoordigers beter dan ooit in staat stellen om duurzame transportoplossingen te verkopen, gebaseerd op klantwensen en ondersteund door datagedreven inzichten. Voor de uitrol werd in 2021 contact gelegd met Anderson MacGyver. 

Geen helder beeld
“De lokale stakeholders hadden toen nog geen helder beeld van de toegevoegde waarde van het nieuwe systeem”, vertelt De Laat. “SCRM werd vooral gezien als een manier om kosten te besparen, wat op papier niet eens een doelstelling was. Mede daardoor ontbrak de interne fanbase.” 

Daarnaast vonden ideatie en solutioning zoals gesteld voornamelijk bottom-up plaats. “De product owner werd daardoor overvoerd met requirements. Het mandaat om in overleg prioriteiten te kunnen bepalen ontbrak.” Grotere lokale markten waren bovendien machtig genoeg om de mondiale richtlijnen te kunnen negeren, hetgeen een wereldwijde standaard en uitrol bemoeilijkte. Hoewel er wel degelijk een grote behoefte was om te integreren, lukte het de lokale teams vaak niet om aan de daarvoor gestelde eisen te voldoen. 

Een snelle en succesvolle re-launch van het CRM-programma was volgens de Anderson MacGyver-consultant gebaseerd op vier pijlers: duidelijke visie, gestructureerd demand management, lokale configuratiemogelijkheden en uniforme dataproducten. 

Commitment
Het startte volgens De Laat met een duidelijke productvisie, waarbij alle betrokkenen zich aan de beoogde opzet committeerden. “Daarnaast introduceerden we Agile Product Ownership in combinatie met gestructureerd demand management, gebaseerd op drie pijlers: aggregatie van de behoeften binnen de verschillende markten, prioritering op toegevoegde waarde van gevraagde functionaliteit, en een gestandaardiseerde uitrol in alle markten.” 

Voor het benodigde draagvlak was het zaak om de nodige vrijheid te faciliteren voor specifieke lokale behoeften. Dat gebeurde onder meer op basis van een ‘configuration federated approach’ voor de meest volwassen markten met eigen ontwikkelteams. “Deze theoretische mogelijkheid voor marktspecifieke configuratie droeg sterk bij aan het benodigde draagvlak en de mogelijkheid om te versnellen. Al heeft uiteindelijk niemand hiervoor gekozen.” 

Een ‘functional federated approach’ was beschikbaar voor alle markten, waarbij bepaalde features eenvoudig aan- of uitgezet konden worden, met oog op lokale wensen en smaken. De Laat: “Zo konden zij op basis van centrale mogelijkheden en aangereikte best-practices lokaal hun eigen systeem creëren.” 

Uniforme dataproducten
Vanuit SCRM zijn tenslotte uniforme dataproducten beschikbaar voor alle datagebruikers. Naast de standaard datacollectie van Microsoft Dynamics zijn via API’s generieke near-realtime streaming dataproducten beschikbaar en kan op verzoek uitwisseling van meer specifieke gegevens van en naar de centrale data laag plaatsvinden. 

Alvorens Anderson MacGyver en Månson met dit alles aan de slag konden, stond men overigens voor een onverwachte hindernis: vanuit lokale stakeholders kwam de roep om het al deels uitgerolde Microsoft-systeem te vervangen voor dat van concurrent Salesforce. 

De Laat: “Na analyse was duidelijk dat met een andere oplossing in functionele zin weinig of niets gewonnen zou zijn. En daar een kwart al met het beoogde SCRM werkte, zouden we bij een alternatieve oplossing nóg langer bezig zijn geweest. Door de toegevoegde waarde van de gekozen oplossing actief te gaan verkopen realiseerden we het benodigde draagvlak.” 

Veel indruk gemaakt
Scania’s Jon Månson kijkt tevreden terug op het traject met Anderson MacGyver: “Er liggen uiteraard nog uitdagingen, maar de snelheid waarmee we nu stappen maken maakt binnen onze organisatie veel indruk. Het laat zien dat je dit soort veranderingen zonder top-down aansturing in nauwe samenwerking met de diverse markten toch kan realiseren. En dat je de gebruikelijke frictie tussen centraal en decentraal, en onderlinge afdelingen kan overwinnen.” 

Drie zaken waren daarbij fundamenteel: maak stakeholders zelf verantwoordelijk voor hun beslissingen, consistentie qua gekozen richting en het betrekken van de juiste mensen. Månson: “Op het laatste punt hebben we heel veel profijt gehad van de hulp vanuit Anderson MacGyver. Cliff en zijn team hebben echte doorbraken gerealiseerd.” 

Ook de op harmonie en draagvlak gebaseerde managementstijl droeg bij aan het succes. “Ik heb mezelf voortdurend afgevraagd wat ik voor de stakeholders kon betekenen”, aldus Scania’s Head of Sales Digitalisation. 

Moed en rugdekking
“We hebben iedereen met een mening serieus genomen”, vult Cliff de Laat aan. “Bij interne politiek werd de zaak teruggebracht tot de essentie. Uiteraard waren we bereid om daarover de discussie en confrontatie aan te gaan. De door Jon getoonde moed en rugdekking heeft daarbij enorm geholpen.” 

Door Robbert Petterson

In mijn leven als consultant heb ik veel organisaties ontmoet waar IT in de kelder was georganiseerd. Deze IT-kelderbedrijven zagen deze afdeling als een kostenpost en wilden niet te veel investeren in technologie. Dit stoorde me omdat ik geloof dat als je technologie en data op de juiste manier organiseert, je veel waarde kunt creëren voor je bedrijf, je klanten, je partners en andere belanghebbenden in je ecosysteem. Maar hoe doe je dat? Bij Anderson MacGyver geloven we dat elke strategische beslissing over je technologie en organisatie begint met het begrijpen van de business. Bij onze klanten maken we het Operating Model Canvas in onze eigen INOX tooling die hun hele business met IT investeringen en applicaties visualiseert. Deze krachtige tooling stelt ons in staat om strategische discussies te starten op directieniveau om slimme beslissingen te nemen en echt impact te hebben.

Een van de vragen die we vaak krijgen is: hoe nemen andere organisaties hun investeringsbeslissingen? Een terechte vraag die naar mijn mening moet worden onderzocht. Gedreven door mijn eigen persoonlijke nieuwsgierigheid heb ik daarom de Digital Business Monitor ontworpen – een enquête die ik heb verstuurd naar meer dan 600 digitale leiders in heel Europa. Het doel was om een beter inzicht te krijgen in de strategische beslissingen die deze leiders nemen in de context van hun bedrijf.

Wetende dat de activiteiten in elk bedrijf anders georganiseerd zijn, moest ik domeinen bedenken die min of meer herkenbaar zijn in elke organisatie. Daarom heb ik ervoor gekozen om vijf bedrijfsactiviteitendomeinen te presenteren die specifieke bedrijfsactiviteiten vertegenwoordigen die organisaties uitvoeren. Vervolgens vroeg ik de digitale leiders om hun digitale investeringen te verdelen over deze bedrijfsactiviteitendomeinen en de resultaten waren niet wat ik verwachtte. Mijn veronderstelling was dat digitale leiders het grootste deel van hun digitale kapitaal zouden investeren in de ontwikkeling van producten en diensten en in digitale interacties met hun klanten. Dit zouden de gebieden zijn waarin bedrijven zich onderscheiden van hun concurrenten.

Uit de resultaten blijkt echter dat het meeste werd geïnvesteerd in het domein Bedrijfsvoering. Hoewel deze bevindingen gedeeltelijk kunnen worden verklaard door de noodzaak van investeringen in de vervanging van hun belangrijkste legacysystemen, beschouwden de meeste digitale leiders dit domein als het meest onderscheidend. Blijkbaar zijn het niet altijd de front-end technologieën en digitale innovatieve producten waarmee organisaties zich onderscheiden. Een soepele en geautomatiseerde operationele ruggengraat kan net zo belangrijk zijn om concurrentievoordeel te behalen.

Als je meer wilt weten over mijn andere bevindingen met de Digital Business Monitor, kun je de infographic met resultaten hier downloaden.
Of lees meer over een complex legacy IT landschap en technical debt.