Categorie: Kennis

Opereren in dynamische business-ecosystemen is de norm. Blijf je daarbij onderdeel van andermans netwerk? Of zou je er zelf een moeten creëren? Lauri Koop opteerde voor het laatste. Als voormalig CEO van DPG Media Online Services en van Aimwel, dat marketingcampagnes voor de recruitmentsector automatiseert, besloot hij zich niet te voegen naar de dominantie van de Amerikaanse techreuzen en creëerde zelf een succesvol advertentie-ecosysteem.

De van oorsprong Fins-Estlandse technologieleider werkte voor zijn tijd bij DPG Media onder andere voor de Duitse mediareus Axel Springer en Monster. “Ik verkeerde in de luxepositie om voor grote bedrijven te werken, waardoor je bijna automatisch opereert in ecosystemen met een zekere impact en omvang.” Als hoge functionaris binnen de reclame- en media had hij bovendien te maken met de grootste en machtigste bedrijven op aarde.

Momenteel trekken Amerikaanse tech-giganten als Google, X en Meta in meerdere opzichten de aandacht. Maar ook dichter bij huis gebeuren interessante dingen. “Het Noorden van Europa, waar ik vandaan kom, is goed voor veruit de meeste beursintroducties in Europa. Stockholm heeft er meer dan Duitsland, Nederland en Frankrijk bij elkaar. Estland is per hoofd van de bevolking goed voor zes tot zeven keer meer unicorns (startups met een waarde van minimaal een miljard) dan het Europese gemiddelde.

Waarom is dit relevant? Omdat genetwerkte samenwerking de oplossing is voor het enorme nadeel dat bedrijven in de Nordics moeten overwinnen. Estland heeft een bevolking van slechts 1,3 miljoen. Net als in andere Scandinavische landen is er slechts een kleine lokale markt. “Wie daar een idee of zakelijke ambitie heeft, wordt dus gedwongen om internationaal te gaan. Vanaf de start denk je na over je rol binnen het bredere ecosysteem waarin je wilt opereren.“

In een tijd waarin steeds meer mensen, systemen en zaken digitaal verbonden zijn richt je je niet langer puur op het product of de dienst die je gaat aanbieden. De toegevoegde waarde voor de consument, de eindgebruiker en alle andere actoren binnen dat ecosysteem zijn fundamenteel.

Rol van technologie

“Technologie staat centraal in de manier waarop moderne ecosystemen de klant bedienen”, vervolgt Lauri Koop. “En ieder groot bedrijf wil of heeft een eigen ecosysteem.” Hij noemt als voorbeeld Uber met Uber Eats. Airbnb dat verzekeringen en andere zaken aanbiedt, Spotify met z’n podcasts. Het ecosysteem van Amazon, dat zich uitstrekt van Alexa, Prime, Payments, Music en de AWS-cloud tot diensten op het gebied van gezondheidszorg, marketing en logistiek.

De voordelen van een ecosysteem zitten op meerdere vlakken. Het ontsluit nieuwe inkomstenstromen en businessmodellen, zorgt voor versnelde adoptie van technologie, lagere kosten en efficiëntere processen. En misschien het belangrijkste: ze geven de eigenaar macht en controle. “Als je eenmaal een ecosysteem hebt of bent, duwen anderen je niet zomaar weg. Vijf van de zeven grootste bedrijven ter wereld zijn of hebben een digitaal ecosysteem.” Zelfs Nvidia verschuift de focus van GPU- en chipproductie naar het opbouwen van een AI-robotica-ecosysteem – een ecosysteem met een veel grotere omzetpotentie dan enkel het leveren van de chips die AI-platforms aandrijven.

“Duidelijk is bovendien dat de Amerikanen deze dynamiek beheersen. Europa doet hier vooralsnog niet mee. China mogelijk wel op termijn. We moeten dus toegeven dat ze hier in de VS echt iets goed doen.” Toch kan het volgens de voormalige DPG-executive geen kwaad om intussen na te denken over je eigen positie en mogelijkheden. Hij geeft drie voorbeelden uit de eigen praktijk: een SEO-ecosysteem, een appstore en een alternatief advertentieplatform.

Vliegwielen voor groei

Allereerst een observatie. “In de VS zijn slechts 16 grote mediabedrijven sterk oververtegenwoordigd bij de top organische, niet-betaalde zoekresultaten op Google. Dat komt omdat ze heel veel hoog geautoriseerde en zoekmachine-vriendelijke informatie bevatten. Daarnaast hebben ze veel verschillende internetdomeinen, die onderling volop naar elkaar linken. Zo verwijst de website van Hearst-titel Cosmopolitan bijvoorbeeld naar zusterblad Marie Claire.”

Daar komt een normaal bedrijf dus nooit tussen. Om zo’n positie ook hier te kunnen claimen en behouden, zette Lauri Koop bij elk mediaconcern waar hij aantrad snel een centraal team voor search engine optimization (SEO) samen, dat in de praktijk gewoon de Amerikanen imiteerde. “Mediagroepen die intern een SEO-ecosysteem opzetten, kunnen een duidelijke voorsprong creëren door al hun middelen optimaal in te zetten”, zegt hij.

Daarnaast kunnen zij op basis van specifieke doelgroepconten via uiteenlopende affiliate-partnerships voortdurend vraag en aanbod van mensen, producten en diensten bij elkaar brengen. Zo introduceerde Lauri Koop een appstore voor uitgeverijen waar derde partijen hun zelf ontwikkelde apps kunnen aanbieden. “Bijvoorbeeld een widget voor verzekeringen op autosites. Of een widget dat afgebeelde kleding, schoenen en accessoires direct linkt naar de winkels waar dat alles te koop is. Ook daarmee creëer je een vliegwiel, want bij succes groei je zowel qua widgets als adverteerders.”

Advertentie-ecosysteem

Tenslotte is er nog de betaalde advertentiemarkt, waar met name Google een machtige schakelfunctie vervult tussen adverteerders en mediabedrijven. Advertenties van bijvoorbeeld Albert Heijn en MediaMarkt worden geplaatst in de omgevingen van DPG, Mediahuis, Talpa enzovoorts, veelal door tussenkomst van Google en een ecosysteem van kleinere, ondersteunende partijen: mediabureaus, analysediensten, dataleveranciers, sociale mediaplatformen enzovoorts. “Al die spelers in het midden pakken tezamen ongeveer de helft van elke advertentie-euro. Bovendien ben je ervan afhankelijk, bepalen ze de regels en worden ze alsmaar duurder.”

Het heeft voor mediabedrijven dus zin om zelf aan de knoppen te zitten. “Bij DPG Media hebben we ongeveer 100 merken. In principe hebben we voor commerciële acties maar één toestemming van de gebruiker nodig, wat ons binnen de eigen lokale markt dus een heel goede uitgangspositie geeft. Door het bouwen van een eigen advertentietechnologie konden we adverteerders en mediabureaus ineens rechtstreeks bedienen.”

Zo ontstaan volgens de oud-DPG Media-CEO meerdere ‘local heroes’: succesvolle ecosysteem-achtige platformen waarvan ook Funda.nl en Bol.com voorbeelden zijn. “Hoewel hun marktwaarde niet te vergelijken is met die van de Amerikaanse giganten, kun je niettemin een lokaal ecosysteem opbouwen dat echte waarde oplevert.” Open ecosystemen hebben daarbij de meeste kans op succes, zegt hij, want die bieden doorgaans meer waarde voor de eindgebruiker.

Weg vrijmaken voor impact

Enkele aandachtspunten voor wie een leidende positie wil claimen in een digitaal ecosysteem: je moet weten wat de gebruiker wil en welke vorm van waarde jij kan bieden. Doe niet wat gemakkelijk of comfortabel lijkt, maar handel altijd strategisch. Werk met de juiste strategische netwerkpartners. Maak de weg vrij voor impact. Waarde opbouwen op het ene vlak betekent soms offers brengen op een ander.

“Je hebt een goed team nodig om het allemaal voor elkaar te krijgen”, besluit Lauri Koop. “Bestaande uit mensen met een open blik, om voorbij bestaande bedrijfsmodellen te kunnen denken om iets nieuws te bouwen. Tot slot nog dit: laat je bij de bouw van een ecosysteem adviseren door een partner die de kennis en kunde heeft om alles strategisch, organisatorisch en technisch optimaal met elkaar te verbinden – zoals Anderson MacGyver.”

Door Robbert Petterson

In een digitale netwerkeconomie draait alles om het creëren en leveren van toegevoegde waarde. Wie relevant wil blijven, moet niet alleen technologie beheersen, maar ook begrijpen hoe je met anderen samenwerkt. Robbert Petterson, Management Consultant en Product Lead Digital Business Research bij Anderson MacGyver, laat aan de hand van actuele voorbeelden zien hoe organisaties hun positie kunnen versterken in een steeds complexer speelveld.

Dat je waarde binnen een ecosysteem snel kan veranderen blijkt uit de impact van Elon Musks controversiële acties en stellingnames rond nepnieuws (al dan niet vermeend) op zijn X-platform, zijn openlijke steun aan Trump en bemoeienis met de Europese politiek. Het gevolg is een dramatische daling van de vraag naar Tesla. Terwijl de behoefte aan elektrische auto’s onverminderd groot blijft. De concurrentie speelt daar intussen dankbaar op in.

De boodschap hier is: onderschat nooit de rol van de consument en burgers. Het is cruciaal om te weten wat zij belangrijk vinden en waarderen. En die waarde lever je doorgaans niet alleen, zeker niet in een wereld van toenemende digitale vernetwerking. Je moet dus goed beeld hebben op het ecosysteem waarin je opereert. Om dat gemakkelijker te maken hebben we als Anderson MacGyver het zogeheten ValueWeb ontwikkeld, dat alle actoren en hun onderlinge relaties inzichtelijk maakt.

De diverse spelers binnen dit ValueWeb kenmerken zich door specifieke activiteiten, die in combinatie met de activiteiten van anderen als product of dienst richting de consument en eindgebruiker worden aangeboden. Zo ontstaat een in toenemende mate digitaal en dynamisch ecosysteem van klanten, partners en uiteenlopende economische en maatschappelijke stakeholders.

Om in zo’n samenwerkingsverband adequaat te kunnen meedraaien is het zaak om te bouwen aan een zogeheten Digital Enterprise. Vijf essentiële en onderling nauw verbonden bouwstenen geven zo’n moderne organisatie vorm: een onderscheidende klantervaring, een stabiele en efficiënte operationele backbone, een adequate digitale infrastructuur, gedeelde data en digitale intelligentie. Alles moet daarbij in lijn zijn met je rol en positie binnen je digitale ecosysteem. Hierbij gaat het niet alleen om de juiste technologie, maar ook om de juiste vaardigheden, het juiste leiderschap en de juiste governance. Dit maakt het bouwen aan een Digital Enterprise een strategisch vraagstuk.

Betere klantervaring

Drie voorbeelden laten zien hoe telkens één van de vijf bouwstenen de springplank vormt naar succes. Welke component van de Digital Enterprise je kiest hangt af van de specifieke context en ambities. Zo wilde een specialist in montagematerialen voor zonnepanelen voor haar Europese groeiambities de ervaring en verbinding met klanten verbeteren.

Het opereert binnen een ecosysteem van onder andere de moederfirma, financiële dienstverleners, regelgevende autoriteiten en distributeurs die op hun beurt via installateurs de markt van huiseigenaren en onroerendgoedpartijen bedienen. Met het visualiseren van dit ecosysteem kwam het bedrijf erachter dat juist de installateur de belangrijke actor is en dat daar een lange termijn relatie mee moet worden gemaakt.

Een weldoordachte digitale ‘installers journey’, op basis van klantkennis en flexibele front-end technologieën, maakt het mogelijk het traditionele distributienetwerk te passeren. De specialist zit daarmee ineens veel dichter op de eindklant – en dat kan binnen de ecosysteem-dynamiek heel belangrijk zijn.

Geïntegreerde backbone

Een internationaal opererende leasemaatschappij gooit het in strategische zin over een andere boeg. Het bedrijf wil in een transformerende automotive-sector de eerste volledig digitale ‘Car as a Service‘-aanbieder worden. Zij speelt daarmee in op de trend van eigenaarschap naar consumptie. Om dat te kunnen realiseren moest de volledige, zwaar verouderde kernapplicatie op de schop.

Het bedrijf opereert in een complex ecosysteem met brandstof- en laadpasaanbieders, de ECB als regulerende autoriteit, onderhouds- en reparatiediensten, automerken en consumenten. Als spin in dit automotive-web moet sowieso de datauitwisseling op orde zijn. Een goed direct contact met de consument gaat niet zonder de juiste klantervaring. Voor dit alles is een schaalbare, volledig geïntegreerde backbone gebouwd. Dit allesomvattende platform is uniek in de wereld en kan ‘white label’ worden vermarkt.

Een dergelijke stap vraagt om krachtig leiderschap, want bij alle vernieuwingsslagen van processen en systemen sta je voor de keuze: waar kies je voor oplossingen uit de markt, en waar wil je je als bedrijf onderscheiden? Bovendien moet je beslissen waar je lokale markten de nodige autonomie geeft en waar iedereen zich verplicht conformeert aan de wereldwijde standaard.

Energietransitie

Een lokale Europese netbeheerder staat voor de continue uitdaging om de balans tussen vraag en aanbod van elektriciteit te bewaren. In een realiteit waarbij steeds meer energie decentraal, onder andere bij de gebruiker wordt opgewekt, en een groter beroep gedaan wordt op duurzame maar onzekere bronnen als zon en wind. Intussen stijgt de vraag naar elektriciteit snel. Het huidige hoogspanningsnet, dat bestaat uit uiteenlopende assets, loopt daardoor tegen z’n grenzen aan.

Door het net met data en intelligentie voor te bereiden op de energietransitie wordt de slag naar voren gemaakt. Uit het ecosysteem van constructie- en onderhoudspartners, energieproducenten, regionale netwerkproviders en grote industriële afnemers worden grote hoeveelheden asset-data verzameld. Daarmee kan de energievraag beter worden voorspeld, evenals het onderhoud aan assets. Men kan betere keuzes maken. Bijvoorbeeld op koude dagen iets meer stroom leveren, omdat fysieke netwerkonderdelen dan minder snel oververhit kunnen raken.

Naast een modern dataplatform en een AI Competence Center is een effectieve datagovernance essentieel. Gegevens uit relevante bronnen worden via betrokken Product Teams als informatieproduct aan de businessgebruikers geleverd. Mede mogelijk gemaakt door data-gerelateerde Centers of Excellence en Platform Teams. Zo kan de balans tussen opwekking en consumptie ook bij een complexer wordende dynamiek toch worden gewaarborgd.

Sleutelrollen

Om als organisatie en leider de juiste stappen binnen een digitaal ecosysteem te kunnen zetten is een goed begrip van de wensen en belangen van alle andere betrokkenen fundamenteel. Met name consumenten, burgers en eindgebruikers spelen een sleutelrol. Onderzoek daarom hoe je daarop het beste kunt aansluiten. Houd de belangrijkste stakeholders dicht bij je, en verstevig zo als digitale onderneming je eigen positie binnen dit dynamische samenspel van actoren. Zo bouw je aan een organisatie die niet alleen meedraait in het digitale ecosysteem, maar het ook mede vormgeeft.

Ken je rol en waarde binnen het grotere geheel

Moderne business-ecosystemen zijn als digitale jungles: complex, dynamisch en vol onderlinge afhankelijkheden. Tijdens de recente CIO Masterclass van Anderson MacGyver kregen leiders uit de tech- en businesswereld een diepgaand inkijkje in hoe je als organisatie binnen de genetwerkte economie en samenleving relevant blijft. Van Tesla-schaamte tot lokale helden – de masterclass toonde aan dat technologie slechts één deel van het verhaal is…

“Zoals veel mensen denk ik bij een ecosysteem in eerste instantie aan de natuur”, stelt dagvoorzitter Fiep Warmerdam tijdens haar welkomstwoord. “Bijvoorbeeld de ‘Circle of Life’ uit de Lion King, waarin alles met elkaar verbonden en in evenwicht is: de leeuw jaagt op de gazelle, maar voedt na zijn dood het gras waarop de hoefdieren grazen. Een verstoring van het evenwicht, bijvoorbeeld door hebzucht of een gebrek aan respect, leidt uiteindelijk tot ellende voor allen. Een vergelijkbaar evenwicht geldt voor de meeste van onze zakelijke ecosystemen.”

Zelf werkte de dagvoorzitter ooit bij een e-commerceplatform, dat om waarde te kunnen leveren aan klanten afhankelijk is van de juiste partners binnen een breed en complex samenwerkingsverband. Het bedrijf stelt leveranciers van producten in staat om productdata geautomatiseerd te beheren en te publiceren bij uiteenlopende marketing- en verkoopkanalen. Zalando, eBay, Google Shopping, Amazon, Facebook en Instragram zijn voorbeelden van partijen waarmee het platform integreert. Daarnaast zijn er koppelingen met prijsvergelijkers.

“Heel veel verschillende partners en dus heel veel integraties en datastromen”, aldus de Anderson MacGyver-consultant, die daarmee meteen drie fundamentele kenmerken van digitale ecosystemen noemt. Belangrijk is ook dat de juiste spelers zijn aangehaakt. “Voor toonaangevende partijen word je namelijk pas interessant als je met andere grote namen samenwerkt.” API’s en software als backbone zorgen voor een hoge mate van beweeglijkheid, waardoor het voor iedereen zaak is om blijvend waarde toe te voegen en je plek binnen de dynamiek te behouden.

Tesla-schaamte

Dat je waarde binnen een ecosysteem snel kan veranderen, illustreert collega Robbert Petterson met een actueel voorbeeld. “Zijn hier Tesla-rijders aanwezig? Zo weinig? Wie durft er niet voor uit te komen?” De consultant en researcher doelt uiteraard op de controversiële acties van Elon Musk rond nepnieuws op zijn X-platform, de openlijke steun aan Trump en zijn bemoeienis met de Europese politiek. “Het gevolg is een dramatische daling van de vraag naar zijn merk. Terwijl de behoefte aan elektrische auto’s blijft. De concurrentie speelt hier natuurlijk dankbaar op in.”

De boodschap van Robbert Petterson is: onderschat nooit de rol van de consument en burgers. “Het is cruciaal om te weten wat zij belangrijk vinden en waarderen.“ En die waarde lever je doorgaans niet alleen, zeker niet in een wereld van toenemende digitale vernetwerking. “Je moet dus goed beeld hebben op het ecosysteem waarin je opereert. Om dat gemakkelijker te maken heeft Anderson MacGyver het zogeheten ValueWeb ontwikkeld, dat alle actoren en hun onderlinge relaties inzichtelijk maakt.

Om in zo’n samenwerkingsverband adequaat te kunnen meedraaien is het volgens de consultant zaak om te bouwen aan een Digital Enterprise. Vijf essentiële en onderling nauw verbonden bouwstenen geven zo’n moderne organisatie vorm: een onderscheidende klantervaring, een stabiele en efficiënte operationele backbone, een adequate digitale infrastructuur, gedeelde data en digitale intelligentie. Alles moet daarbij in lijn zijn met je positie binnen je digitale ecosysteem. Hierbij gaat het niet alleen om de juiste technologie, maar ook om de juiste vaardigheden, het juiste leiderschap en de juiste governance. Dit maakt het bouwen aan een Digital Enterprise een strategisch vraagstuk.

Praktijkvoorbeelden

Hij geeft drie voorbeelden waarbij telkens een van de vijf bouwstenen de springplank naar succes vormt. Om te kunnen doorgroeien werkte een specialist in montagematerialen voor zonnepanelen op basis van een digitale ‘installers journey’ aan een betere klantrelatie met de installateurs die de eindklant bedienen. Een grote leasemaatschappij wil de eerste volledig digitale ‘Car as a Service‘-aanbieder worden. De nieuwe geïntegreerde en schaalbare backbone is uniek in de wereld en kan als platform ‘white label’ worden vermarkt. Een netbeheerder maakt de slag naar voren door het hoogspanningsnet met behulp van data en intelligentie voor te bereiden op de energietransitie.

Om vanuit je eigen Digital Enterprise de juiste stappen te kunnen zetten is een goed begrip van de wensen en belangen van andere partijen in het digitale ecosysteem fundamenteel. “Hou met name de consumenten en burgers in het vizier”, besluit Robbert Petterson. “Onderzoek hoe je daarop het beste kunt aansluiten en verstevig zo als digitale onderneming je eigen positie binnen dit dynamische samenspel van actoren.”

Wil je als bedrijf onderdeel zijn van andermans digitale ecosysteem, of zou je er zelf een moeten of willen creëren? Die vraag staat centraal in de presentatie van Lauri Koop, voormalig CEO van DPG Media Online Services en tot het einde van het eerste kwartaal dit jaar aan het roer van Aimwel: een DPG-dochter die marketingcampagnes voor de recruitmentsector automatiseert. De van oorsprong Fins-Estlandse technologieleider geeft vervolgens een geweldig inkijkje in de dynamiek van de online media, waarbij men moet dealen met de dominantie van Amerikaanse tech-reuzen.

Technologie als motor

Technologie staat centraal in de manier waarop moderne ecosystemen de klant bedienen. “Kijk naar Uber, Spotify, Apple, Amazon, Microsoft, Google enzovoorts”, aldus Lauri Koop. “Ieder groot bedrijf wil een eigen ecosysteem.” De winst zit namelijk op meerdere vlakken: nieuwe inkomstenstromen en businessmodellen, versnelde adoptie van nieuwe technologie, lagere kosten en efficiëntere processen. En last but not least geven ze de eigenaar macht en controle.

“Als je eenmaal een ecosysteem hebt of bent, duwen anderen je niet zomaar weg”, vervolgt de Aimwel-CEO. “Zeker vijf van de zeven grootste bedrijven ter wereld zijn of hebben een digitaal ecosysteem.” Alleen olieconcern Aramco en chipmaker Nvidia – dat intussen hard werkt aan een AI-softwareplatform – zijn meer traditioneel van aard. Duidelijk is bovendien dat de Amerikanen deze dynamiek beheersen.

Wat betekent dat allemaal voor zijn eigen professionele domein? Feit is dat mediabedrijven sterk oververtegenwoordigd zijn in online zoekresultaten, omdat ze heel veel informatie delen en onderlinge links naar zoekmachine-vriendelijke artikelen hebben. Daarnaast kunnen ze de schakel vormen naar allerhande affiliate-partnerships en handige apps, waarbij vraag en aanbod van mensen, producten en diensten bij elkaar worden gebracht. Ze moeten dan wel zichtbaar zijn binnen de omgevingen van tech-reuzen zoals Meta en Google, die een groot deel van de macht en controle in handen hebben.

Eigen ecosysteem

Aanhaken bij die grote spelers kost veel geld. “Bijna de helft van elke advertentie-euro belandt in de zakken van tech-reuzen en kleinere partijen in het ecosysteem.” Denk aan mediabureaus, analysediensten, dataleveranciers, sociale mediaplatformen, advertentieservers enzovoorts. Het heeft voor mediabedrijven dus zin om zelf aan de knoppen van een ecosysteem te zitten.

Dat kunnen DPG Media en vergelijkbare concerns realiseren door een eenmalig verkregen toestemming voor commerciële acties te gebruiken over alle verschillende titels en merken. Daarmee wordt het bereik ineens veel groter. Zo ontstaan her en der ‘local heroes’: succesvolle ecosysteem-achtige platformen waarvan ook Funda.nl en Bol.com voorbeelden zijn. Open ecosystemen hebben volgens Lauri Koop de meeste kans op succes, want die bieden meer waarde voor de eindgebruiker.

Ook de Aimwel-executive sluit af met een opsomming van aandachtspunten voor wie een leidende positie wil claimen in een digitaal ecosysteem: je moet weten wat de gebruiker wil en wat jij kan bieden, werken met de juiste strategische partners, en je goed bewust zijn van de eventuele impact van nieuwe activiteiten. Je wilt immers niet dat succes op het ene vlak ten koste gaat van andere waardevolle activiteiten.

Zoekmachine buitenspel?

Tijdens de interactieve vraag-antwoordessie wordt tenslotte nog een interessant punt geraakt. Een van de masterclass-bezoekers geeft aan niet langer gebruik te maken van zoekmachines, maar online zijn weg te vinden via ChatGPT en andere AI-diensten. Lauri Koop beaamt dat het gaat om een zichtbare trend. “Bezoekersstromen vinden steeds vaker hun weg via nieuwe kanalen. Het ligt dus voor de hand dat businessmodellen gaan veranderen.”

De opmars van AI benadrukt andermaal de grillige online mediadynamiek, waarbij zaken ineens in een ander perspectief kunnen staan. Volgens Robbert Petterson een goede reden om goed voor ogen te houden welke waarde je met welke partners aan wie levert. “Ga dichter op de huid van de consument, burger en eindgebruiker zitten – blijf bij ze, respecteer ze en behoud je rol in het ecosysteem.” En daarmee is het verhaal – zoals in elk levend ecosysteem – weer terug bij de oorsprong: de onderlinge afhankelijkheid die alles in beweging houdt.

Door Anton Bubberman

Wat is de essentie van een echte digitale onderneming? En wat kun je als bedrijf of bestuurder doen om dat te realiseren? Het nieuw geïntroduceerde Digital Enterprise-model biedt uitkomst. Anton Bubberman leidt binnen Anderson MacGyver de Data Guild. Hij vertelt hoe zijn professionele focus aansluit op de digitale ambities van klanten.

Het Digital Enterprise-model plaatst de organisatie binnen de context van markt en business-ecosysteem, en focust vervolgens op vijf essentiële bouwblokken: een sterke klantervaring, een robuuste operationele backbone, een flexibele digitale infrastructuur, gedeelde data en ‘digital smartness’. In combinatie zorgen deze kerncomponenten voor een cultuur van continue verbetering en wendbaarheid, waardoor de organisatie niet alleen kan reageren op veranderingen, maar deze ook kan voorspellen en kapitaliseren.

Data in de kern

Data zit in de kern van de digital enterprise. Samen met de digitale infrastructuur vormt het de basis voor de digital smartness, die zich uitstrekt over zowel de klantbeleving als de backbone. Naast het oplossen van veel voorkomende data-gerelateerde pijnpunten als kwaliteit, beschikbaarheid en security spelen in het streven naar een slimme en schaalbare digital enterprise vooral de ‘gains’ van een goede gegevenshuishouding. Voor een ultieme klantervaring en een optimale operationele efficiëntie en optimale interoperabiliteit in het business-ecosysteem.

Binnen Anderson MacGyver spreken we daarbij van ‘Data to Value’. Deze aanpak is gebaseerd op een drietal pijlers: strategische richting geven, een technisch gedegen datafundament realiseren, en doen wat nodig is om tijdig en op schaal de waarde te kunnen leveren. Dit alles moet in samenhang worden aangevlogen. Je kunt alleen aan datakwaliteit of techniek gaan werken als je in de lagen van de organisatie – van directie tot werkvloer – kan uitleggen welke concrete waarde geleverd gaat worden.

Bij bedrijven met veel legacy-IT staat bijvoorbeeld vaak de realisatie van een dataplatform op de prioriteitenlijst. Maar zonder strategische visie of beoogd resultaat kom je niet veel verder. Hetzelfde geldt voor een andere eenzijdige insteek of focus. Begin bij voorkeur met door de directie als urgent bestempelde cases – die kunnen variëren van geavanceerde track & trace binnen een logistieke firma tot relatief simpele management-dashboards. Vervolgens kijk je wat nodig is om zo’n waarde-opportunity te realiseren.

Holistische visie

Een holistische kijk op beschikbaarheid, controle en gebruik stelt je in staat om de maximale waarde uit data te halen en digital smartness te realiseren. Daarbij gaat veel aandacht uit naar het realiseren van een bedrijfsbrede data gedreven cultuur waarbij data als oplossing ingezet wordt voor het voorkomen van risico’s of het realiseren van kansen.

Kortom: data vormt de basis van digitale intelligentie en de kracht van de digitale onderneming. Daarmee is het een van de belangrijkste assets. Klik hier en leer hoe je jouw organisatie kunt transformeren tot een Digital Enterprise en zet de eerste stap naar een succesvolle toekomst.

Door Onno Wasser

Wat is de essentie van echt digitaal ondernemen en wat kun je als bedrijf of bestuurder doen om zo’n digitale onderneming te realiseren? Anderson MacGyvers Digital Enterprise-model biedt uitkomst. Onno Wasser leidt de Technology Guild binnen het consultancybureau. Hij vertelt hoe hij vanuit zijn professie aansluit op de digitale ambities van klanten.

Het Digital Enterprise-model plaatst de onderneming binnen de context van markt en business-ecosysteem, en focust vervolgens op vijf essentiële bouwblokken: een sterke klantervaring, een robuuste operationele backbone, een schaalbare digitale infrastructuur, gedeelde data en ‘digital smartness’. In combinatie zorgen deze kerncomponenten voor een cultuur van continue verbetering en wendbaarheid, waardoor de organisatie niet alleen kan reageren op verandering, maar deze ook kan voorspellen en kapitaliseren.

Andere aanleiding

Een ‘fit for purpose’ IT-omgeving is altijd belangrijk geweest. Echter, met het streven naar een Digital Enterprise verandert soms de aanleiding. Nog steeds zijn bedrijven druk met het oplossen van pijnpunten als verouderde technologie, gebrekkige integratie of te hoge IT-kosten. Bij digitale ambities gaat dit hand in hand met een lonkend perspectief: het realiseren van onderscheidende digitale klantervaringen, nieuwe businessmodellen, optimale processen en interoperabiliteit binnen ketens en ecosystemen.

De rol van technologie blijft goeddeels onveranderd. Zowel aan de klant- en employee-gerichte voorkant als in de backbone moet de IT volledig aansluiten op de strategie, activiteiten en doelstellingen van de organisatie. Bij modernisering, rationalisatie en/of verbetering werk je daarbij nog steeds op basis van architectuurvisie, strategische prioriteiten, kosten en businesswaarde aan een passend doellandschap. Het selecteren en implementeren van IT-oplossingen hoort daar ook bij.

Regie behouden

Afhankelijk van de aard en doelstellingen van de organisatie kun je zowel aan de voor- als achterkant opteren voor standaardoplossingen, maatwerk en/of sourcing. In de praktijk betrekken steeds meer bedrijven capabilities uit de markt die ze zelf niet in huis hebben of kunnen realiseren – met name de digitale infrastructuur leent zich goed voor sourcing.

Ongeacht wat je precies uitbesteedt is het behouden en inregelen van de regie fundamenteel. Het idee dat een IT-leverancier alles voor je gaat oplossen is een belangrijke valkuil. Voor digitale transformaties moet je als organisatie idealiter je beste mensen vrijmaken.

Of je nu een knellend pijnpunt oplost, dan wel werkt aan nieuwe digitale mogelijkheden, het begint vaak met het huis op orde brengen. Vanuit een stabiele basis kun je werken aan het verder ontwikkelen van klantervaring, operationele efficiëntie en digitale slimheid. Dat zijn en blijven overigens grote en veelomvattende transformaties.

Kortom: passende oplossingen, enabling technology en een schaalbare en open digitale infrastructuur zijn cruciaal. Klik hier en leer hoe je jouw organisatie kunt transformeren tot een Digital Enterprise. Zet de eerste stap naar succesvol digitaal ondernemerschap.

By Josip Cicak

Wat is de essentie van een echte digitale onderneming en wat kun je als bedrijf of bestuurder doen om die te realiseren? Anderson MacGyvers Digital Enterprise-model biedt uitkomst. Josip Cicak leidt de Strategy Guild binnen het consultancybureau. Hij vertelt hoe zijn professionele focus op bedrijfsstrategieën aansluit op de digitale ambities van klanten.

Het Digital Enterprise-model plaatst de organisatie binnen de context van het markt en business-ecosysteem, en focust vervolgens op vijf essentiële bouwblokken: een sterke klantervaring, een robuuste operationele backbone, een flexibele digitale infrastructuur, gedeelde data en ‘digital smartness’. In combinatie leggen deze kerncomponenten de basis voor een cultuur van continue verbetering en wendbaarheid, waardoor de organisatie niet alleen kan reageren op veranderingen, maar deze ook kan voorspellen en kapitaliseren.

Doelen behalen

Strategie omvat richting geven en acties ondernemen om een gesteld doel te behalen. Dat kun je als bedrijf niet los zien van je positie en toegevoegde waarde binnen het ecosysteem waarin je opereert: partners, leveranciers, klanten en andere stakeholders. Bij het streven naar een Digital Enterprise moet veelal op genoemde vijf pijlers strategisch worden bijgestuurd. Bij voorkeur in samenhang.

Hoewel digitale proposities en klantervaringen volop om aandacht vragen, moet ook de operationele backbone op orde zijn. Dat betekent standaardisatie, kostenefficiëntie en het vrijspelen van kapitaal om bijvoorbeeld met slimme oplossingen de producten en dienstverlening te kunnen verbeteren. Alles wat je doet moet daarbij in lijn zijn met je onderscheidend vermogen binnen de context van het business-ecosysteem. Met andere woorden: wat doe je als organisatie, voor wie en met welk doel?

Holistische benadering

Strategie, technologie en organisatie moeten in congruentie worden benaderd. Zo kun je voor verschillende activiteiten de best passende IT zoeken. Standaard platformen en marktoplossingen voor generieke zaken, en meer vrijheidsgraden in technologie- en datakeuzes voor differentieerde activiteiten – of iets er tussenin. Een kritische blik op de bedrijfsactiviteiten of de klantervaring kan leiden tot een strategische of organisatorische herijking.

Bij het vormgeven van een digital enterprise is de rol van leiderschap cruciaal. Wij geven bestuurders alle nodige handvatten om alle strategische, technologische en organisatorische uitdagingen vanuit holistisch perspectief te kunnen aanvliegen.

Kortom: het model geeft bestuursleden inzicht in de onderling samenhangende strategische bouwstenen. Leer hoe je jouw organisatie kunt transformeren tot een Digital Enterprise. Klik hier om het whitepaper Digital Enterprise te downloaden en zet de eerste stap naar een succesvolle toekomst.

Door Edwin Wieringa

Wat is de essentie van een echte digitale onderneming en wat kun je als bedrijf of bestuurder doen om die te realiseren? Anderson MacGyvers Digital Enterprise-model biedt uitkomst. Edwin Wieringa leidt de Organization Guild binnen de adviesfirma. Hij vertelt hoe zijn professionele scope aansluit op de digitale ambities van klanten.

Het Digital Enterprise-model plaatst de organisatie binnen de context van markt en business-ecosysteem, en focust vervolgens op vijf essentiële bouwblokken: een sterke klantervaring, een robuuste operationele backbone, een flexibele digitale infrastructuur, gedeelde data en ‘digital smartness’. In combinatie zorgen deze fundamentele componenten voor een cultuur van continue verbetering en wendbaarheid, waardoor de organisatie niet alleen kan reageren op veranderingen, maar deze ook kan voorspellen en kapitaliseren.

Samenhangende uitdagingen

Bij het organiseren van een op businesswaarde gerichte digital enterprise spelen drie sterk met elkaar samenhangende uitdagingen: het executeren van de strategie; toepassing van technologie die aansluit op de behoeften van consument, klant en business; en het combineren van exploitatie en exploratie – oftewel ambidexteriteit waarbij omzet en innovatie hand in hand gaan.

Een holistische benadering, waarbij je alle drie uitdagingen adresseert, is fundamenteel om strategische en businessdoelen te kunnen verwezenlijken. Daartoe moet de organisatie zich bewust zijn van de toegevoegde waarde binnen de businesscontext en wat er moet gebeuren om digitale ambities te kunnen verwezenlijken. Vervolgens bepaal je de richting en roadmap voor tech, data en organisatie. Voor dit alles heeft Anderson MacGyver een beproefde verzameling van methoden, technieken en metrieken.

Hoewel er blijvend aandacht moet zijn voor optimale basis van backend-processen en infrastructuur, is de meeste winst te behalen aan de voorkant: de juiste digitale producten en diensten aanbieden via de gewenste kanalen en de bijbehorende gebruikerservaring. Het slim toepassen van data is cruciaal om de klantprocessen te verbeteren.

Vier niveaus

Digitaal gedreven leiderschap en competenties zijn vereist op alle organisatieniveaus. Dit omvat de juiste werkwijzen, cultuur en ‘digital appetite’. Om een ​​brug te slaan naar de optimale toepassing en organisatie van technologie, op basis van business opportunities en onderscheidende toegevoegde waarde voor de klant, organisatie en ecosysteempartners.

Kortom: het Digital Enterprise-model biedt een structuur om teams die zich richten op wendbaarheid te onderscheiden van teams die zich richten op stabiliteit en efficiëntie. Leer hoe je jouw organisatie kunt transformeren tot een Digital Enterprise. Klik hier om het whitepaper te downloaden en zet de eerste stap naar een succesvolle toekomst.

Hoe maak je GenAI een succesvol onderdeel van je totale data-journey? Frank Ferro realiseert al ruim 10 jaar businesswaarde met data en AI. Na vele jaren als senior executive bij PostNL, en een tijdelijke rol als Program Director GenAI bij de ANWB, treedt hij weldra aan als Directeur ICT van Amsterdam UMC. Tijdens een recente CIO Masterclass bij Anderson MacGyver deelde hij zijn visie en ervaringen. Een samenvatting.

Waar in diverse sectoren lange tijd de nadruk lag op de fysieke producten en diensten, verschuift de aandacht steeds meer naar data en algoritmes. Ze worden langer alleen ingezet voor de verbetering van klantbeleving en het optimaliseren van businessprocessen, maar ook omdat data en kunstmatige intelligentie in toenemende mate zelf een te vermarkten product worden.

Om adequaat aan de slag te kunnen met gewone en generatieve AI zijn drie zaken aan te bevelen: een veilige en gecontroleerde omgeving, de juiste governance, en een maximale onafhankelijkheid van de grote technologiespelers. De benodigde basis wordt gevormd door de juiste datahuishouding en IT-architectuur, waaraan binnen organisaties veelal al langer gewerkt wordt.

Cruciaal is bovendien dat je sowieso weet wat je doet. Dat begint meestal met werken aan het benodigde kennisniveau binnen de organisatie. Dat vereist overigens wel echt aandacht, want vaak ontbreekt zelfs een basaal niveau van data-geletterdheid.

Zo kun je straks niet alleen werken aan de vereiste kwaliteit van de data – zowel centraal als vanuit de business. Je moet en kunt dan uitleggen waarom je AI waar en op welke manier inzet. Wanneer een algoritme beslissingen neemt in een call-centeromgeving, dan moet transparant zijn wat AI precies doet en met welk doel. Bij inzet voor fraudedetectie geldt hetzelfde.

Kies in de beginfase liefst een niet te ingewikkelde, aansprekende ‘moon shot case’ die voor iedereen zichtbare businesswaarde genereert. Zonder actieve betrokkenheid en ondersteuning vanuit de business hebben initiateven sowieso weinig zin.

Gecontroleerde omgeving

Het nadrukkelijke advies is om bij toepassing van GenAI te kiezen voor een veilige en gecontroleerde omgeving. Net zoals bij WhatsApp kan de data zelf veilig zijn, maar geeft de metadata – over onder andere met wie je wanneer contact hebt – mogelijk meer prijs dan je wenst.

De gratis versie van ChatGPT bijvoorbeeld is in dat opzicht niet waterdicht. De Enterprise-versie biedt daarentegen een veilige, gecontroleerde AI-omgeving. Ook mensen zonder IT-achtergrond kunnen hiermee experimenteren en werken, mede op basis van hun eigen persoonlijke en professionele configuraties. Bijvoorbeeld gericht op het in begrijpelijke taal herschrijven van directie-mededelingen of andere officiële bekendmakingen. Dat scheelt directies en communicatieafdelingen enorm veel tijd.

Een ander voorbeeld is de inzet van een large language model (LLM) voor het op massale schaal beantwoorden van klantvragen via de e-mail. Of voor het genereren van code door programmeurs; wat bij veel bedrijven al niet meer is weg te denken.

Bij de meeste toepassingen blijven voorlopig nog mensen aan de knoppen zitten. Microsoft Copilot is bijvoorbeeld nadrukkelijk geen autopilot. Het is een assistent die je enorm veel productiever kan maken, maar niet zonder fouten is.

Juiste governance

Stap twee: zorg voor de juiste governance. Installeer om te beginnen een Data & AI Governance Board, die vanuit directieniveau kan helpen met het nemen van besluiten over de potentieel gevoelige of impactvolle inzet van data en algoritmes.

Eveneens fundamenteel is controle over betrouwbare data. Niet alleen voor het proces of het realiseren van de beoogde doelstellingen, maar tevens om te kunnen voldoen aan wet- en regelgeving en eisen rond privacy en veiligheid. Zorg voor adequaat centraal en decentraal datamanagement en datakwaliteitscontrole.

De ‘data owner’ is trouwens vaak niet de ‘data lord’. Met andere woorden: de vrouw of man die zorg draagt voor de kwaliteit van de data, is niet degene die de data toepast om daar voor de business waardevolle en slimme dingen mee te doen.

Daarom is het goed om datamanagement ook te verankeren in de business. Men kan dan bij eigen initiatieven of use-cases zelf zorgdragen voor het opschonen van de gewenste datasets wanneer de datakwaliteit organisatie-breed nog onvoldoende is. Wie denkt pas met GenAI te kunnen starten als alle bedrijfsdata schoon en geschikt is, krijgt het mogelijk nooit van de grond.

Ondertussen moet je wel werken aan de masterdata, waarbij bijvoorbeeld alle klantdata binnen één systeem verzameld en beschikbaar is. Bij nieuwe initiatieven of technische mogelijkheden rond de klant is er altijd een koppeling met het masterdata-managementsysteem.

Virtueel federatief

Een centrale visie en beleid zijn vereist om als organisatie qua data en AI op het juiste volwassenheidsniveau te komen. Om niettemin in de business of divisies stappen te maken, kun je opteren voor een virtueel federatieve opzet, waarbij mensen vanuit de centrale tech- of data-afdeling worden toegewezen aan specifieke bedrijfsonderdelen of projecten.

Naar verloop van tijd kunnen datagovernance en datamanagement mogelijk steeds meer decentraal worden belegd en besproken – onder andere tijdens daartoe geplande overleggen of sessies. Initiatieven die potentieel risicovol zijn – met oog op security, privacy of ethiek – kunnen dan aan de centrale Data & AI Governance Board worden voorgelegd.

Je zou ook moeten nadenken over een ethisch assessment. Om vast te stellen of nieuwe digitale mogelijkheden en plannen wel in lijn zijn met de waarden en principes van de organisatie. In veel gevallen zal dan snel duidelijk zijn of iets kan of niet. Zo’n assessment kan ook helpen bij het bedenken van risico-mitigerende maatregelen.

Maximaal onafhankelijk

Tenslotte nog dit: kies voor maximale autonomie ten opzichte van big tech. Het is prima om gebruik te maken van diensten van Microsoft, Google en andere grote spelers. Maar beter voorkom je dat je er afhankelijk van wordt. Maak liever een selectie van diensten en aanbieders die binnen jouw context de maximale waarde toevoegen en leg dus niet al je eieren in hetzelfde mandje.

Zorg dat je een control layer hebt, die is staat is om te koppelen aan meerdere LLM’s. Zodat je voor elke use-case de meest effectieve LLM kan gebruiken.

GenAI biedt, kortom, ongekende mogelijkheden om businesswaarde te creëren, maar vereist wel een doordachte visie en aanpak. Wil je snel de volgende stap zetten? Anderson MacGyver combineert jarenlange ervaring met vraagstukken op het gebied van strategie, organisatie, data en technologie. Om van daaruit de slag te maken naar nieuwe digitale ontwikkelingen. Meer weten? Neem contact op met Anton Bubberman en deel vrijblijvend je ambities en uitdagingen. We helpen je graag!

Door Anton Bubberman

Van kansen in klantbeleving tot radicale efficiëntieverbeteringen: AI is een gamechanger als je weet hoe je het moet toepassen. Toch schuilt er ook gevaar in ondoordachte implementaties. Hoe zorg je ervoor dat AI waardevol en verantwoord wordt ingezet? Data to Value-expert Anton Bubberman schetst de stand van zaken en geeft bedrijven en hun leiders handvatten om AI strategisch in te bedden in de moderne Digital Enterprise.

Iedereen heeft inmiddels wel enige ervaring met AI en daarmee een visie op het fenomeen. Opvallend is dat de meningen nogal verschillen. De een vindt het een over-hyped buzzwoord, terwijl de ander waarschuwt dat we de kracht ervan onderschatten. Sommigen zien in AI vooral kansen, anderen juist bedreigingen – mogelijkheden of verantwoordelijkheden.

Waarschijnlijk zijn we zoals bij veel technologische ontwikkelingen geneigd de impact op korte termijn te overschatten, om de effecten op de lange duur te onderschatten. Techbedrijven helpen hier een handje, omdat ze vaak pochen over technologie die nog in ontwikkeling is – het duurt soms nog jaren voor deze op de markt komt. En als het zover is zijn we niet meer onder de indruk. We onderschatten op zo’n moment wat iets echt teweeg kan brengen.

Kijk bijvoorbeeld naar big data, waar de buzz van jaren geleden grotendeels is verstomd. We hebben daardoor de neiging om het achteraf als een hype te kwalificeren. Maar vergeet niet: door al onze investeringen in big data hebben we nu bijvoorbeeld de ‘large language models’ zoals ChatGPT waarmee we pdfs, foto-, geluids- en videobestanden ongeopend kunnen lezen en interpreteren. En het gaat nog veel en veel verder.

Drie cruciale succesfactoren

Gezien de ontwikkelingen loont het zeer de moeite om een AI-gedreven Digital Enterprise te worden. Er zijn drie fundamentele succesfactoren om dat te realiseren. Ik gebruik daarvoor de vergelijking met schaken, jazz en filosofie. Maar eerst iets meer over waar we nu staan…

In de Europese wetgeving wordt AI gedefinieerd als een machine-gebaseerd systeem, ontworpen om in meer of mindere mate autonoom te opereren. Het kan zich aanpassen aan de omstandigheden om diverse vormen van output te kunnen leveren. Denk aan voorspellingen, creaties, aanbevelingen en beslissingen die van invloed zijn op fysieke of virtuele omgevingen.

AI wordt krachtiger naar mate de autonomie en adaptiviteit toenemen. Uiteindelijk bewegen we van relatief simpele rule-based computing naar de heilige graal toe: artificial general intelligence (AGI), dat menselijke cognitieve vaardigheden evenaart. Nu al kan AI op basis van steeds meer data zelfstandig complexe taken in uiteenlopende domeinen uitvoeren, en zich al lerend aanpassen aan nieuwe situaties.

Van robothond tot backoffice

Volgens sommige kenners duurt het nog een halve eeuw voor AGI binnen bereik komt, volgens anderen bereiken we dat al in 2025. Tot die tijd bevinden we ons als mensen en organisaties op het continuüm tussen het consumeren en bouwen van steeds geavanceerdere digitale intelligentie. AI zal zich daarbij steeds meer in de operating systemen èn de applicaties van onze devices en systemen nestelen – met een link naar onze persoonlijke en zakelijke data. Maar welke stappen zetten wij zelf, als leiders en als de bedrijven waarvoor we werken?

Als Anderson MacGyver helpen we organisaties om een Digital Enterprise te worden. Daar hebben we een model voor ontwikkeld, gebaseerd op vijf cruciale bouwblokken. De kerncomponent ‘digital smartness’ staat daarbij evenals ‘shared data’ in het midden. Bovenop de ‘digital infrastructure’ en links en rechts geflankeerd door ‘customer experience’ en de ‘operational backbone’. Verder is de Digital Enterprise ingebed in een ecosysteem van klanten, partners en andere belanghebbenden of betrokkenen.

Qua inzet van AI zijn er volop mogelijkheden: van robothonden die een fysieke productieomgeving scannen, tot intelligente systemen in de frontoffice voor uiteenlopende vormen van menselijke communicatie: sociaal, hulpverlenend, adviserend enzovoorts. Desgewenst in alle talen van de wereld. Plus de mogelijkheden om daarbij zowel de klantervaring als de operationele processen in de backoffice te monitoren en te verbeteren.

Vooruitdenken, improviseren, filosoferen

Net als bij schaken draait AI om vooruitdenken, plannen en evalueren. Het speelveld verandert constant, net als de kansen en bedreigingen binnen je organisatie en ecosysteem. Daar moet je als organisatie en als leider op kunnen inspelen. Je moet dus altijd blijven nadenken over de volgende stap op het bord.

De link met jazz is dat musiceren en improvisatie weliswaar makkelijk kunnen lijken, maar dat er vaak een lange periode van oefenen aan vooraf gaat. Naast de fysieke vaardigheden moet je de theoretische kaders kennen. Er is toewijding nodig om meester te worden over een instrument. Ten aanzien van de hard skills, maar ook qua soft skills – bijvoorbeeld de interactie met andere bandleden.

Zo is in het digitale domein, naast alle harde technische randvoorwaarden, een AI-gedreven cultuur vereist. Bijvoorbeeld om de uitkomsten kritisch op meerwaarde en ethische aspecten te kunnen beoordelen. Muziek en jazz zijn hobby’s, althans voor mij, maar AI kun je er binnen een organisatie niet vrijblijvend naast doen. Je moet er echt in investeren om het uiteindelijk te kunnen masteren.

AI vereist ook een filosofisch bewustzijn van de ethische impact. Je kunt er jezelf, de organisatie en anderen geweldig mee vooruit helpen, maar al dat goeds komt met enkele potentiële gevaren. Met een chirurgenmes kunnen medische wonderen worden verricht, terwijl het in onbekwame of kwaadwillende handen grote ellende kan veroorzaken. Met een tool als AI moet je beducht zijn voor risico’s als informatiebubbels, verkeerde voorstellingen en vooringenomenheid.

Bouwen aan betere wereld

We moeten ons ervan bewust zijn wat we met AI voor onze klanten en andere stakeholders doen. Dat ze ons kunnen vertrouwen, dat ze op ons kunnen rekenen en dat we begrijpen welke impact het voor hen kan hebben. Zo zullen er banen verdwijnen en nog meer banen zullen veranderen. Maar in goede handen – met de juiste policies, richtlijnen, mindset en gedrag – heeft AI de kracht om geweldige dingen te helpen realiseren. Een intelligente en schaalbare Digital Enterprise bijvoorbeeld. En wellicht zelfs een betere wereld om in te leven.

Nu AI zich steeds dieper nestelt in ons dagelijks leven en de bedrijfsvoering, is het aan bedrijven en hun leiders om richting te geven aan de toepassing ervan. Welke eerste stap zet jij vandaag?

Anton Bubberman is senior Management Consultant en Guild Lead Data to Value bij Anderson MacGyver. Hij heeft ruime relevante technologie- en data-ervaring in sectoren variërend van gezondheidszorg tot energie en finance.

De spelregels zijn veranderd. Enkele jaren geleden konden bedrijven nog sluimeren en een afwachtende houding aannemen, maar die tijden zijn voorbij: organisaties die niet transformeren, verliezen. Maar hoe kun je winnen? De sleutel tot dit succes ligt in de combinatie van het Digital Enterprise-model en de Multimodale aanpak: de ‘winning formula’. Lees snel verder. 

Waarom de Digital Enterprise? 

Een Digital Enterprise gaat verder dan alleen technologie implementeren. Het is een strategische aanpak waarbij je bedrijfsactiviteiten, technologie en data naadloos integreert om flexibel, efficiënt en klantgericht te zijn. Dit vraagt om strategisch leiderschap. Maar waarom is deze transformatie essentieel? 

• Voorsprong op concurrenten 

Bedrijven die digitale mogelijkheden slim inzetten, lopen voorop en maken het verschil in snelheid, innovatie en prestaties. Kortom: als Digital Enterprise blijf je relevant. 

• Klantbeleving verbeteren 

Klanten verwachten een consistente én onderscheidende ervaring, van product tot service en van app tot winkel. Een Digital Enterprise maakt dit mogelijk door al zijn kanalen en diensten op de juiste manier in te zetten. 

• Operational excellence 

Een Digital Enterprise bouwt een operationele backbone die schaalbaar, efficiënt en ‘connected’ is: klaar om te leveren, én klaar voor innovatie. 

De vijf bouwblokken van een Digital Enterprise (klantbeleving, ‘operational backbone’, digitale infrastructuur, gedeelde data en ‘digital smartness’) vormen samen de fundering waarop bedrijven hun toekomst bouwen. Meer weten? Bekijk hier onze pagina over Digital Enterprises. 

Wat is Multimodaliteit en waarom is het onmisbaar? 

Niet alle bedrijfsactiviteiten zijn hetzelfde. Sommigen zijn stabiel en moeten efficiënt ingericht worden, terwijl anderen dynamisch en onderscheidend moeten zijn. Multimodaliteit is een praktisch framework, ontwikkeld door Anderson MacGyver, dat in de praktijk is bewezen, en wetenschappelijk is onderbouwd. Het model deelt bedrijfsactiviteiten in op basis van hun dynamiek en onderscheidend vermogen. Organisaties gebruiken het onder andere bij het maken van belangrijke strategische keuzes, complexe transformaties, sourcing-vraagstukken en om focus en alignment tussen disciplines te creëren. 

Het Multimodale model deelt bedrijfsactiviteiten op in vier categorieën die we elk een kleur hebben gegeven: 

• Common (groen): Generieke, stabiele activiteiten die in de meeste gevallen niet veel verschillen van vergelijkbare activiteiten bij andere organisaties. Deze zijn gericht op efficiëntie en betrouwbaarheid, zoals administratie, inkoop of andere ondersteunende processen. 

• Adaptive (blauw): Dynamische, generieke activiteiten die niet per se heel onderscheidend zijn, maar wel continu aangepast moeten worden aan veranderingen in de markt of technologie, zoals marketing.  

• Specialized (oranje): Stabiele activiteiten, die hele specifieke expertise en/of middelen vereisen, zoals de integratie of onderhoud van complexe infrastructuur, of implementatie van specifieke wetgeving en dergelijke. 

• Distinct (paars): Unieke en dynamische activiteiten, zoals productinnovatie of maatwerk-klantoplossingen, die je onderscheiden van de concurrentie. 

Meer weten over Multimodaal? Lees onze whitepaper over Multimodaliteit. 

Waarom is deze combinatie een winnende formule? 

De kracht van het Digital Enterprise model zit in de transformatie van reactief naar proactief sturen op digitaal succes. Op overzichtelijke wijze: per bouwblok. Maar zonder Multimodaliteit kun je deze bouwblokken niet optimaal inzetten. Het Digital Enterprise model zorgt ervoor dat je weet waar je naartoe moet, en Multimodaliteit biedt de juiste aanpak om daar te komen. Samen vormen ze een onmisbare combinatie die de complexiteit van digitale transformaties vereenvoudigt. Het hele transformatieproces wordt door onze gepassioneerde consultants begeleid, met praktische en interactieve tools.  

Klaar om de winnende formule toe te passen? 

De Digital Enterprise en Multimodaliteit vormen samen dé winnende formule voor bedrijven die relevant willen blijven. Wil je praktisch aan de slag mét een sterke visie, dan kun jij nu al concreet het volgende doen: 

Download de whitepaper ‘How to become a Digital Enterprise’ en leer alles over de vijf bouwblokken van de Digital Enterprise. 

Download de whitepaper ‘Multimodality’ en leer hoe je bedrijfsactiviteiten optimaal organiseert. 

Neem contact op met Gerard Wijers of Edwin Wieringa en deel geheel vrijblijvend je ambities en uitdagingen. We helpen je graag! 

De spelregels zijn veranderd. Ben jij klaar om te winnen?