Categorie: Kennis

In de journey naar een digitale enterprise zette CZ in twee jaar drie cruciale stappen: transformatie van IT, herijking van de bedrijfsstrategie en het besluit tot een grote standaardisatieslag. CIO Peter Slager vertelt hoe technologie en data bij CZ nauw verweven zijn met de strategische koers.

Als lid van het directieteam is de CZ-CIO bij uitstek gemotiveerd om met digitale middelen de gezondheidszorg te helpen verbeteren. “Mijn vrouw is huisarts en we hebben het aan de keukentafel regelmatig over de inzet van technologie om de zorg bij een krappe arbeidsmarkt en stijgende prijzen toch betaalbaar en toegankelijk te houden. Business en IT zullen daarbij steeds meer één geheel vormen, met tech en data als enabler van innovatie.”

CZ heeft ruim vier miljoen klanten en de zorgverzekeraar is financieel kerngezond. Volgens Peter Slager kan het bedrijf als een van de grotere spelers mede richting geven aan de digitale ontwikkelingen in de sector. De oud-tophandballer brengt daarbij visie, teamfocus en leiderschapservaring in – onder andere opgedaan bij LogicaCMG en Ahold Delhaize. “Ik geloof echt in dingen multidisciplinair samendoen, dat maakt je als organisatie veel effectiever”, benadrukt hij.

Waardeketens
Toen Peter Slager twee jaar geleden aantrad als CIO van CZ was hij al enige tijd bij het bedrijf aan boord. “Dat maakte mijn eerste honderd dagen een stuk gemakkelijker, omdat ik in de luwte van het managen van een afdeling een analyse heb kunnen doen op de hele divisie. Ik wilde de IT-organisatie van een leverancier omvormen naar een enabler van businessdoelstellingen.”

Het initiële IT-transformatieprogramma was gebaseerd op een viertal waarden: klantgerichtheid, eenvoud, geoliede processen en vakmanschap. Naast een meer op waardeketens en customer journeys gerichte IT-organisatie werkt CZ aan modernisering van het technologie- en datalandschap.

“Al snel besloten we ook onze bedrijfsstrategie te herzien. Onze dienstverlening had tot dusver weliswaar diverse digitale elementen, zoals de inzet van technologie en data voor het verbeteren en verrijken van de CZ-app. Maar stijgende zorgkosten en schaars talent vereisten een veel bredere focus. Als we als sector nu namelijk niets doen, dan stevenen we af op een tekort van 80.000 zorgprofessionals in 2030.”

Spilfunctie
“In de zomer van 2023 zagen we dat er ineens wel heel veel op ons af kwam”, vervolgt Peter Slager. “Het BizzTech-programma dat IT dichter bij de business brengt had geleid tot verbetering in het delivery-proces, maar het ging nog niet snel genoeg. Bovendien bleven de IT-kosten stijgen. Mede gezien onze spilfunctie in de CZ 2030-strategie besloot ik contact te zoeken met Anderson MacGyver.”

De CIO had drie vragen: hoe kan CZ-IT versnellen, in hoeverre sluit de huidige architectuur aan op de ambities en houden de IT-kosten gelijke tred met andere zorgverzekeraars, en moeten we qua IT ook in de toekomst alles zelf willen doen? “Met behulp van het Operating Model Canvas (OMC) werd duidelijk welke IT het beste aansluit op onze processen, principes en businessactiviteiten.”

OMC-kleurenpalet
De hiervoor toegekende kleuren toonden aan dat de vele groen gelabelde generieke processen binnen CZ vragen om een stabiele en efficiënte IT-ondersteuning. Daarnaast verdient aan de klantkant vooral de kleur blauw (adaptiviteit) de aandacht, terwijl onder meer aan de productzijde paars de boventoon voert: de behoefte aan onderscheidende (gespecialiseerde) oplossingen. Oranje is voor de specifieke maar relatief stabiele businessprocessen.

Het duurde overigens een tijdje voor het OMC geland was in de organisatie. Inmiddels herkennen en erkennen zowel directie als medewerkers de waarde van zo’n overzicht. “De visualisatie helpt enorm om mensen mee te krijgen in de veranderingen. De belangrijkste conclusie was dat we met het bestaande IT-landschap niet in staat zouden zijn om de CZ 2030-strategie te realiseren.”

Vergeleken met gelijksoortige organisaties bleek de verandercapaciteit van CZ nogal beperkt. “De conclusie was dat we te veel in-house ontwikkeld maatwerk hadden. Samen met Anderson MacGyver zijn we nu een nieuwe doelarchitectuur aan het bepalen. Parallel aan de ingezette standaardisatie speelt de transitie naar een schaalbaar, modulair en veilig IT-landschap. Daar hoort ook gedegen datamanagement bij. Ook zijn we de sourcing-strategie aan het herijken.”

Organisatieprincipes
Maar CZ kijkt nog verder vooruit. De binnen de IT-divisie omarmde principes, zoals goed belegde verantwoordelijkheden en het nastreven van efficiëntie en eenvoud, vormen een inspiratiebron voor een toekomstige visie op de totale organisatie, bedrijfsprocessen en cultuur.

“In twee jaar hebben we al met al als IT-functie de slag gemaakt van interne leverancier naar meer strategische enabler op basis van technologie en data”, besluit Peter Slager. “Business en IT kunnen daarbij niet meer los van elkaar gezien worden.”

Benieuwd naar de algemene terugblik van onze Masterclass met Peter Slager CIO van CZ? Lees het artikel hier.

Technologie en data hebben volop de aandacht in de bestuurskamer. Organisaties zien massaal de voordelen van digitalisering en ervaren bovendien de pijn wanneer ze achterblijven. Een recordopkomst van ruim zestig hoge functionarissen in het digitale businessdomein onderstreepte tijdens de recente CIO Masterclass de behoefte aan kennis en inzicht. CZ-CIO Peter Slager trad op als gastspreker. 

Dagvoorzitter Fiep Warmendam introduceerde het dagthema Tech and Data in the Boardroom niet vanuit haar rol als jonge consultant, maar vooral als een consument die in toenemende mate digitale keuzes maakt. Ze doelde daarbij name op haar eigen en komende generaties. “Bij mijn keuze voor een zorgverzekering is een digitale pas voor mijn telefoon een belangrijke voorwaarde”, waarschuwde zij. “Raden van Bestuur moeten hun besluiten van vandaag afstemmen op de klantbehoeften van vandaag en morgen.” 

Digitale ondernemingen
Alvorens Peter Slager vertelde hoe hij als CIO van zorgverzekeraar CZ technologie en data op de agenda zet, schetste Gerard Wijers eerst het speelveld. “In 1991 deed ik mijn PhD in IT Strategy en toen was het beslist nog geen boardroom-topic”, aldus de mede-oprichter van Anderson MacGyver en tevens Nyenrode-hoogleraar. “Inmiddels is dat wel zo. Het is geweldig om samen met onze klanten digitale ondernemingen te realiseren.” 

Alle organisaties worden volgens hem steeds digitaler. Ongeacht de sector, alhoewel bedrijven binnen media, reiswereld en in mindere mate retail doorgaans verder zijn dan bijvoorbeeld maakbedrijven en infrastructuurbouwers. Overal spelen niettemin vergelijkbare uitdagingen, zo blijkt uit Anderson MacGyvers eigen Digital Business Monitor. Neem de behoefte aan schaalbaarheid, responsiviteit en klantfocus. Of de pijn van te hoge kosten, teveel complexiteit, schaars talent en een gebrekkige datakwaliteit. 

Een holistische kijk op digitalisering adresseert volgens de Anderson MacGyver-medeoprichter meerdere aspecten: “Digitízation van de operationele backbone, digitálization van de klant- en medewerker-ervaring en het kunnen innoveren en creëren van digitale businessmodellen. Dit alles wordt mogelijk gemaakt door onderliggende enabling technology.” 

Centrale elementen
Andere centrale elementen van de digitale onderneming zijn digitale slimheid en gedeelde data. Dat zijn volgens Wijers geen zaken die je als op zichzelf staand benadert, maar zoveel mogelijk in samenhang met de digitale voorkant, achterkant en infrastructuur. “Digital is everybody’s job. Alles wat je doet moet schaalbaar, fit for purpose zijn – dat vraagt om eigenaarschap en multidisciplinaire teams en verantwoordelijkheden.” 

Daarnaast introduceerde hij het begrip multimodaliteit. Dat komt erop neer dat verschillende aspecten van de bedrijfsvoering vragen om een ander soort IT. Soms gericht op een onderscheidende dienstverlening of marktpositie, en soms gericht op operationele efficiëntie. Het zogeheten Operating Model Canvas (OMC) helpt te bepalen welke IT optimaal aansluit op welke businessactiviteit. 

Het OMC van CZ maakt met behulp van kleuren zichtbaar dat bij de zorgverzekeraar de vele groen gelabelde generieke processen, mede met oog op het sterk gereguleerde businessdomein, vragen om een stabiele en efficiënte IT-ondersteuning. Daarnaast verdient aan de klantkant blauw (adaptief) de aandacht, terwijl onder meer aan de productkant paars de boventoon voert: de behoefte aan onderscheidende (gespecialiseerde) oplossingen. 

Persoonlijke drijfveren
De vlot pratende CZ-CIO Peter Slager zou na zijn presentatie nog kort op het OMC terugkomen. Eerst vertelde hij over zijn eigen drijfveren om de gezondheidszorg te helpen verbeteren. “Mijn vrouw is huisarts, dus we hebben aan de keukentafel regelmatig gesprekken over de mogelijkheden. Daarnaast geloof ik dat business en IT één geheel vormen, met tech en data als enabler van allerhande nieuwe mogelijkheden.” 

Die innovatiekracht is hard nodig, want de gezondheidszorg staat voor grote uitdagingen: het betaalbaar houden van de zorg en het tekort aan arbeidskrachten. CZ kan volgens het directielid als een van de grotere bedrijven de sector mede richting geven aan tech- en datagebaseerde oplossingen. De oud-tophandballer brengt visie, ruime digitale leiderschapservaring en teamspirit in. 

Om de speerpunten voor de zogeheten CZ2030-strategie optimaal te kunnen adresseren werkt hij onder andere aan klantgerichtheid, versimpeling, geoliede methoden en processen en tenslotte een meer resultaatgedreven cultuur. Een meer gefocuste organisatie en een schaalbaar, modulair en veilig IT-landschap vormen belangrijke middelen. 

Strategische enabler
Peter Slager is inmiddels zo’n twee jaar op weg. “In de zomer van 2023 zagen we dat in het kader van het IT-veranderprogramma de kosten drastisch stegen. Daarnaast moesten we versnellen. Samen met Anderson MacGyver is vervolgens een nieuwe doelarchitectuur bepaald. Met het OMC zagen we welke IT het beste past bij onze processen, principes en businessactiviteiten. De conclusie was dat we teveel maatwerk hadden. Naast standaardisatie hebben we tevens de sourcingstrategie herijkt.” 

De CZ-CIO onderstreepte aan het einde van zijn presentatie nogmaals het strategische belang van technologie en data, waarbij een goede balans gevonden moet worden tussen op businesswaarde gerichte innovatiekracht en het beperken van de complexiteit. “Na twee jaar hebben we als IT de slag gemaakt van interne leverancier naar meer strategische enabler.” 

Opvallend was dat de vragen vanuit het 60-koppige publiek vooral gingen over de strategische positie van technologie en data, waarbij Peter Slager benadrukte dat digitale middelen bij uitstek kunnen helpen om mensen de juiste zorg te kunnen bieden. Ook AI kan daar een rol in gaan spelen – ter ondersteuning van de menselijke factor en vooral als enabler voor operational excellence en het beter bedienen van klanten. 

Bovendien is het belangrijk dat betrokken medewerkers, leveranciers en andere partijen in het ecosysteem betrokken worden. Slager: “We moeten het echt samen doen.” 

Benieuwd naar de terugblik van onze vorige Masterclass met Jon Månson van Scania? Lees het artikel hier.

Vergeet niet om voortdurend de honger naar bedrijfsresultaten aan te spreken
Dit is het derde en laatste deel van onze blogserie over de belangrijkste benaderingen voor het ontwerpen van succesvolle Data to Value journeys. In deel 2 bespraken we hoe belangrijk het is dat data- en bedrijfsmensen samen tijd besteden aan het expliciet definiëren en prioriteren van datawaardekansen. Door dit te doen worden abstracte datawaarde-termen tastbaar gemaakt en bruggen gebouwd van vereiste bedrijfsmogelijkheden naar datamogelijkheden. Er ontstaat een gezamenlijk begrip van welke datamogelijkheden nodig zijn; inclusief de typische en voor businessmensen soms ongemakkelijke waarheid dat ook vervelende fundamentele mogelijkheden bedrijfsbrede, dus ook zakelijke, aandacht vereisen.

In deze blog bespreken we het belang van het voortdurend inspelen op de vraag naar bedrijfsresultaten door de dataproducten te leveren die de business nodig heeft en tegelijkertijd te werken aan een verbeterde Data Foundation.

De gevolgen van het niet vinden van de juiste balans
Het is waarschijnlijk het makkelijkst om de juiste balans te definiëren vanuit het perspectief van onbalans.

• Als je je budget en inspanningen te veel richt op Data Value Delivery, eindig je met dataproducten die niet aan de eisen voldoen; niet voldoen aan regelgeving, niet geïntegreerd kunnen worden in je architectuur, niet schaalbaar zijn voor productiegebruik, onvoldoende nauwkeurige inzichten bieden, enzovoort. Geweldige experimenten in een donkere en koude kelder die nooit het daglicht zullen zien.
• Als je te veel nadruk legt op Data Foundation, zul je uiteindelijk langdurig en kostbaar werk moeten doen zonder impact te hebben op de business. Je besteedt veel tijd en budget zonder zichtbare impact, je verliest het momentum, de business verliest zijn focus en beperkt zijn bijdrage, executives worden ongeduldig en uiteindelijk wordt de stekker eruit getrokken.

Op basis van onze ervaringen in het werken met veel organisaties kunnen we met een gerust hart stellen dat het creëren van dit bewustzijn al een grote stap voorwaarts is. De volgende stap is om je data-activiteiten en uitgaven langs deze lijnen te structureren. Dit vergemakkelijkt een constructieve dialoog en bewuste beslissingen waarbij standpunten worden begrepen en overwogen.

Mogelijkheden voor gegevenswaarde zijn uw leidende ster
De vraag waar precies de juiste balans ligt voor een organisatie is veel moeilijker te beantwoorden. U kunt voortbouwen op uw gedetailleerde en geprioriteerde definitie van gegevenswaardekansen; deze moeten uw beslissingen sturen. Hieronder hebben we een aantal voorbeelden opgesomd van recente overwegingen bij onze klanten

• Hebben we een capaciteit voor machinaal leren nodig als we ons richten op het gebruik van marktstandaardsystemen voor al onze bedrijfsactiviteiten, behalve voor productontwikkeling? Moeten we ons beperken tot een klein aantal geavanceerde analysemogelijkheden in dit bedrijfsdomein?
• Hebben we een selfservicevoorziening voor de hele organisatie nodig als alleen van de technische en financiële afdelingen wordt verwacht dat ze deze gebruiken? Moeten we ons dan richten op het catalogiseren van alleen de datadomeinen die engineering en financiën intensief gebruiken?
• Moeten we ons, gezien het feit dat we met verkooppartners werken, eerst en vooral richten op gegevensinteroperabiliteit in dat datadomein?
• Wat zijn, op basis van onze bedrijfsrisico’s, onze kritieke data-elementen en moeten we ons daar eerst op richten voor datakwaliteitsmaatregelen? Moeten we eerst het datadomein aanpakken waartoe de meeste CDE’s behoren?
• Moeten we ons echt richten op continue bewaking van datakwaliteit als we data alleen gebruiken voor beschrijvende rapporten die aanwijzingen bevatten voor onze verkopers?

Maak een overzicht van vereiste capaciteiten per mogelijkheid en consolideer dit. Neem de dimensie datadomein op in analyses om een gerichte en/of gefaseerde implementatie mogelijk te maken. Stel jezelf de vraag of gefaseerde data product releases zinvol zijn; kunnen we op korte termijn een 80% oplossing leveren om later een verbeterde oplossing te leveren? En waar is dit niet zinvol, bijvoorbeeld vanwege het risico op het presenteren van misleidende of onjuiste inzichten.

Hieronder vindt u een illustratief voorbeeld waarbij gebruik wordt gemaakt van een op DAMA DMBok gebaseerd raamwerk voor gegevensbeheercapaciteit.

Als je eenmaal een duidelijk beeld hebt van je doelmogelijkheden, kun je de delta tussen je huidige en je doel gaan meten en op basis daarvan bepalen welke inspanning waar nodig is. Waar moet ik het loodgieterswerk repareren en op welke business thirst moet ik me als eerste richten? Deel de overwegingen en opties met gebruikers en stel samen de implementatie roadmap op.

Word geen moderne Don Quichot
Samengevat stelt Anderson MacGyver de volgende benaderingen voor om succesvolle Data to Value journeys te ontwerpen

1. Neem een bedrijfswaardegerichte aanpak
2. Gebruik data value opportunities als brug tussen bedrijfsdoelen en datamogelijkheden
3. Besteed tijd aan het expliciet maken van datawaardekansen en stel altijd prioriteiten
4. Spreek over de noodzaak van fundamentele verbeteringen, maar relateer deze altijd aan de data value opportunities
5. Prioriteiten voor datawaardekansen bepalen de prioritering van je datamogelijkheden
6. Beoordeel zorgvuldig welke datamogelijkheden u echt nodig hebt en welke u niet nodig hebt om de geprioriteerde datawaardekansen te kunnen aanpakken
7. Overweeg tussentijdse releases en selectieve implementaties per datadomein om resultaten op kortere termijn te kunnen leveren.

Focus op mogelijkheden voor datawaarde
In deze korte blogreeks delen we benaderingen over hoe business- en dataleiders elkaar beter kunnen begrijpen en samen waarde kunnen creëren. In deel twee van de drie richten we ons op het thema van bruggen bouwen tussen bedrijfswaarde en datamogelijkheden.

Datavisies, doelen en strategieën kunnen soms als abstract worden ervaren. Als dingen te abstract zijn, kunnen mensen het moeilijk vinden om zich ermee te verbinden. Abstracte beelden leiden meestal niet tot verlangen. Zou een paard achter een wortel aanrennen als het niet wist dat wortels lekker waren? In dezelfde redenering zou een bedrijfsprofessional tijd besteden aan gegevenskwaliteit als deze persoon geen duidelijk beeld zou hebben van wat hij zou missen als hij niet zou aanpakken?

Vermaakt een kluit aarde uw datateam?
Helaas komen we vrij vaak situaties tegen waarin het datateam met lege handen staat wanneer het in gesprek gaat met business executives over prioriteiten. Nederlanders gebruiken hiervoor vaak de volgende uitdrukking: “Met een kluitje in het riet sturen.” De uitdrukking komt uit het verleden waar herders hun herdershonden vermaakten door een spade aarde in het riet te gooien en de honden een hoop tijd verspilden aan het zoeken naar iets dat ze nooit zouden vinden.

Om te voorkomen dat je je tijd verdoet met het zoeken naar de aarde in het riet en om je Data to Value initiatieven succesvol te maken, moet je echt tijd besteden aan het samen met je zakelijke gebruikers en leidinggevenden onderbouwen van de mogelijkheden om waarde te creëren met data. Het is van cruciaal belang om samen uit te leggen welke dataproducten nodig zijn, hoe deze gebruikt gaan worden en met een beknopt verhaal te komen over welke waarde daarmee gecreëerd wordt. Neem geen genoegen met voorbeelden en streef naar heldere definities. Anderson MacGyver gebruikt het onderstaande raamwerk.

Stuur aan op expliciete definities en prioritering
Op het eerste gezicht lijkt het misschien iemand die uitgebreid is, maar je zult merken dat grondig zijn in je rationalisatie van bedrijfsdoelen tot en met de vereiste datamogelijkheden een cruciale brug zal blijken te zijn voor een gerichte inspanning op weg naar bedrijfswaarde door data.

Zorg ervoor dat je prioriteit geeft aan datawaardekansen en accepteer geen beweringen dat “alles” belangrijk is, want dan zul je er niet in slagen om “alles” te leveren. Wees duidelijk over de noodzaak om handen te schudden over wat er moet gebeuren met de hoogste prioriteit voor zakelijk succes. Alleen door de kloof te overbruggen van “zouden kunnen doen” naar “zouden moeten doen” naar “moeten doen” bereik je betrokkenheid. Commitment niet alleen voor het daadwerkelijk gebruiken van dataproducten, maar ook commitment om gezamenlijk alle faciliterende factoren aan te pakken; wat vaak neerkomt op het verbeteren van de Data Foundation van de organisatie.

Spreek je uit en durf fundamentele uitdagingen te benoemen
Bouw voort op deze toewijding en beschrijf expliciet de vereisten om de geprioriteerde dataproducten te kunnen leveren. Misschien win je er op korte termijn niet de populariteitsprijs mee, maar dataprofessionals zijn geen tovenaars en een bijdrage van de business is onvermijdelijk om impactvolle en duurzame data tot waarde te brengen. Wees niet bang om in eenvoudige zakelijke termen uit te leggen wat de impact is van bijvoorbeeld een onvolledige dataset op de bruikbaarheid van het dataproduct dat je stakeholders echt nodig hebben voor hun succes. Presenteer altijd in de context van het waarom; de eerder overeengekomen bedrijfsprioriteiten.

Dit is geen gemakkelijk gesprek; mensen horen liever het goede nieuws. Met het expliciete verhaal over de link tussen bedrijfswaarde en datacapaciteit, zou je een vruchtbaardere bodem moeten hebben om de impopulaire vuile details over de noodzakelijke fundamentele veranderingen aan te pakken en, nog lastiger, de behoefte aan een bedrijfsbrede bijdrage aan het aanpakken van deze fundamentele veranderingen aan de orde te stellen.

Dit gezegd zijnde, houd in gedachten dat de honger naar bedrijfsresultaten voortdurend moet worden aangepakt. Gebruik het begrip voor de noodzaak van fundamentele verbeteringen niet om te verdwijnen en alleen onder de motorkap te werken. We bespreken dit onderwerp in het derde en laatste deel van deze blogreeks.

Door Edwin Wieringa  

Bladerend door de financiële pagina’s van de kranten en mijn favoriete nieuwssites zie ik in uiteenlopende sectoren een brede mismatch tussen vraag en aanbod. Dat is jammer. Volgens mij is er niet heel veel voor nodig om bedrijven ook in tijden van economische turbulentie precies dat te laten leveren waar de markt om vraagt. De sleutel zit ’m in een flexibel georganiseerde kern.  

Die mismatch is overal zichtbaar. Bij logistieke firma’s, die hun resources op de verkeerde businessactiviteiten hadden gezet. Of het mediabedrijf, dat na jaren van dubbele groeicijfers  ineens tegen een neergang van 10 procent aankijkt. Een leidend social media-platform doet het zelfs nog slechter. Een machinemaker voor de bandenbranche is, onder andere wegens een gebrek aan personeel, niet in staat om te voldoen aan de vraag.  

Dat roept bij mij de vraag op: hoe agile zijn organisaties nu echt? En hoe kun je die agility activeren? Zou het niet fantastisch zijn om flexibel te kunnen omgaan met beschikbare middelen en mensen? Door deze indien nodig tijdelijk over te hevelen naar bedrijfsonderdelen of activiteiten waar deze het meest nodig zijn?  

Adjustable organisatie  
Om als organisatie meer ‘adjustable’ te zijn, moet je een aantal knoppen kunnen draaien om onzekerheid qua toeleveranciers, beschikbaar talent, economische omstandigheden en impactvolle gebeurtenissen te kunnen adresseren. Daarmee zouden veel bedrijven, die nu bijvoorbeeld niet aan de vraag kunnen voldoen, voortvarender kunnen opschalen.  

Ze zouden zich moeten richten op een flexibel georganiseerde ‘core‘. Dit in tegenstelling tot een strakke hiërarchie of structuur waarin specifieke mensen en rollen op specifieke zaken worden afgerekend. Door meer te denken en handelen vanuit het grotere geheel, wordt het eenvoudiger om resources te kunnen inzetten waar ze het meest van waarde zijn.  

In het digitale domein kan je werken met pools van specialisten, die vanuit hun vakgebied al dan niet voor een deel van de tijd beschikbaar zijn voor zaken van algemeen belang. Denk aan een clubje van engineers, architecten of product-owners uit de business, die je inzet waar de pijn zit of voor nieuwe mogelijkheden. Dat zou ook erg goed passen in de informele Nederlandse werkcultuur.  

Evolutionaire stappen  
Bijvoorbeeld het bedrijf LeasePlan is op deze manier georganiseerd. Indien nodig kunnen zij interventies doen op het gebied van mensen en middelen. Het mooie is dat het reshapen van de organisatie naar een dergelijke flexibiliteit geen revolutionaire verandering is. Het kan allemaal in kleine, evolutionaire stappen naar een uitgebalanceerde governance, waarbij binnen een functionele structuur duidelijk is wie met welke counterpart uit een andere pool waarover spreekt.  

Zo kun je een specifieke uitdaging identificeren, adresseren en oplossen, zonder dat daarvoor de totale organisatiestructuur veranderd hoeft te worden. De meeste bedrijven hebben die basis immers goed op orde. Gewoon een paar knoppen waarmee je je aanpast aan verandering van buitenaf. Hopelijk met vrolijk stemmend financieel nieuws als uiteindelijke gevolg.  

De geschiedenis en cultuur van Scania zijn typerend voor de wijze waarop de Zweedse vrachtwagenfabrikant opereert: gericht op harmonie en draagvlak binnen een decentrale dynamiek. Omdat na tien jaar zwoegen een wereldwijd CRM-systeem op slechts een kwart van de uitrol was blijven steken, werd externe hulp ingeschakeld. Jon Månson, Head of Sales Digitalisation van Scania en Anderson MacGyver’s Cliff de Laat vertellen hoe zij de organisatie aan boord kregen. 

Meer dan tien jaar geleden zag Scania al het belang van een gestandaardiseerd CRM-systeem. Daarmee zou de truckmaker z’n hoogwaardige en complexe producten overal ter wereld op dezelfde manier kunnen aanbieden. Bovendien had men al vroeg door dat Scania door beschikbaarheid van de juiste data de slag kon maken naar nieuwe vormen van digitale dienstverlening. Het wenkende perspectief was duidelijk, maar diverse landen en markten bepalen voor een deel zelf hoe ze hun IT-systemen inrichten. 

De zogeheten Scania CRM-applicatie (afgekort SCRM), op basis van een mondiale Microsoft Dynamics-implementatie, vormde een belangrijke strategische pijler en schreeuwde om een succesvolle re-launch. Het gestrande traject vlot trekken was dan ook de primaire opdracht van de in 2021 als Head of Sales Digitalisation aangetreden Jon Månson. 

Vertrouwenskwestie
“De wensen en verwachtingen ten aanzien van de geboden functionaliteit waren in de diverse landen veel hoger dan de centrale organisatie kon leveren”, blikt hij terug. “De versnipperde opzet in combinatie met een door capaciteitsgebrek geplaagde ondersteuning leidde tot een gebrek aan vertrouwen bij de lokale stakeholders. Prioriteitsbepaling van hun requirements vond bovendien plaats in de bestuurskamer, wat een enorm vertragend effect had.” 

Månson zag vanaf het begin dat het voor een succesvolle herlancering cruciaal was om lokale beslissers mee te krijgen en hun input in overeenstemming te brengen met de wereldwijde template en omgekeerd. “Lokale markten moesten daarbij tot zekere hoogte kunnen kiezen voor een eigen configuratie, maar daar is wel een strakke governance op gezet”, aldus de vanuit Anderson MacGyver als productmanager betrokken Cliff de Laat. 

“Het was een complex traject”, vervolgt de adviseur. “Maar de potentiële winst van een verregaande uniformering is groot.” Inmiddels is de uitrol goeddeels een feit, begin komend jaar loopt 90 procent van het totale verkoopvolume door het systeem, wat in lijn is met het oorspronkelijke doel. “Uitdaging was dat we harde targets hadden in een relatief zachte cultuur.” 

Duurzaamheidsdoelstellingen
Die Zweedse signatuur heeft Scania sinds de oprichting in 1891 veel gebracht. Het was één van de eerste fabrikanten die moderne producten zoals de turbolader en een op ethanol rijdende bus op de markt zette. Gedreven door business- en duurzaamheidsdoelstellingen had het vrachtwagenmerk in 2020 bovendien een wereldprimeur met een volledig elektrisch aangedreven truck. 

Daarnaast omarmde Scania al vroeg het principe van maatwerk op basis van modulaire, op componenten gebaseerde productlijnen. “Dit maakte het al in 1980 mogelijk om elke nieuw bestelde truck te kunnen aanpassen aan de wensen van de klant”, aldus Jon Månson. 

Het Zweedse bedrijf heeft al lang een gestructureerde manier van werken: de Scania Way. Op basis van klantfocus, respect, teamgeest, verantwoordelijkheid en het voorkomen van verspilling werkt Scania aan veiligheid, kwaliteit, lage kosten en optimale processen. “Door continue verbetering hebben we een leidende positie op het gebied van duurzaam transport.” 

Complexe opzet 
Bij Scania werken zo’n 57.000 mensen, verdeeld over zeven regio’s. Grofweg een tienvoud aan goeddeels autonome businessunits bedienen meer dan honderd landen. Månson noemt het een combinatie van ‘gecoördineerde en ongecoördineerde onafhankelijkheid’, wat best uitdagend is in een bedrijfscultuur waarin men sterk hecht aan consensus. 

Los van deze complexe opzet heeft men overal te maken met de genoemde modulariteit, waarbij de gebruikte componenten zelf voortdurend onderhevig zijn aan verandering en verbetering. Dit alles legt de nodige druk op decentrale sales- en marketingafdelingen, die veelal met hun eigen systemen moeten dealen met een veelvoud aan productconfiguraties en prijzen. 

Een centraal SCRM, op basis van één versie en overeenkomstig datamodel, zou sales-vertegenwoordigers beter dan ooit in staat stellen om duurzame transportoplossingen te verkopen, gebaseerd op klantwensen en ondersteund door datagedreven inzichten. Voor de uitrol werd in 2021 contact gelegd met Anderson MacGyver. 

Geen helder beeld
“De lokale stakeholders hadden toen nog geen helder beeld van de toegevoegde waarde van het nieuwe systeem”, vertelt De Laat. “SCRM werd vooral gezien als een manier om kosten te besparen, wat op papier niet eens een doelstelling was. Mede daardoor ontbrak de interne fanbase.” 

Daarnaast vonden ideatie en solutioning zoals gesteld voornamelijk bottom-up plaats. “De product owner werd daardoor overvoerd met requirements. Het mandaat om in overleg prioriteiten te kunnen bepalen ontbrak.” Grotere lokale markten waren bovendien machtig genoeg om de mondiale richtlijnen te kunnen negeren, hetgeen een wereldwijde standaard en uitrol bemoeilijkte. Hoewel er wel degelijk een grote behoefte was om te integreren, lukte het de lokale teams vaak niet om aan de daarvoor gestelde eisen te voldoen. 

Een snelle en succesvolle re-launch van het CRM-programma was volgens de Anderson MacGyver-consultant gebaseerd op vier pijlers: duidelijke visie, gestructureerd demand management, lokale configuratiemogelijkheden en uniforme dataproducten. 

Commitment
Het startte volgens De Laat met een duidelijke productvisie, waarbij alle betrokkenen zich aan de beoogde opzet committeerden. “Daarnaast introduceerden we Agile Product Ownership in combinatie met gestructureerd demand management, gebaseerd op drie pijlers: aggregatie van de behoeften binnen de verschillende markten, prioritering op toegevoegde waarde van gevraagde functionaliteit, en een gestandaardiseerde uitrol in alle markten.” 

Voor het benodigde draagvlak was het zaak om de nodige vrijheid te faciliteren voor specifieke lokale behoeften. Dat gebeurde onder meer op basis van een ‘configuration federated approach’ voor de meest volwassen markten met eigen ontwikkelteams. “Deze theoretische mogelijkheid voor marktspecifieke configuratie droeg sterk bij aan het benodigde draagvlak en de mogelijkheid om te versnellen. Al heeft uiteindelijk niemand hiervoor gekozen.” 

Een ‘functional federated approach’ was beschikbaar voor alle markten, waarbij bepaalde features eenvoudig aan- of uitgezet konden worden, met oog op lokale wensen en smaken. De Laat: “Zo konden zij op basis van centrale mogelijkheden en aangereikte best-practices lokaal hun eigen systeem creëren.” 

Uniforme dataproducten
Vanuit SCRM zijn tenslotte uniforme dataproducten beschikbaar voor alle datagebruikers. Naast de standaard datacollectie van Microsoft Dynamics zijn via API’s generieke near-realtime streaming dataproducten beschikbaar en kan op verzoek uitwisseling van meer specifieke gegevens van en naar de centrale data laag plaatsvinden. 

Alvorens Anderson MacGyver en Månson met dit alles aan de slag konden, stond men overigens voor een onverwachte hindernis: vanuit lokale stakeholders kwam de roep om het al deels uitgerolde Microsoft-systeem te vervangen voor dat van concurrent Salesforce. 

De Laat: “Na analyse was duidelijk dat met een andere oplossing in functionele zin weinig of niets gewonnen zou zijn. En daar een kwart al met het beoogde SCRM werkte, zouden we bij een alternatieve oplossing nóg langer bezig zijn geweest. Door de toegevoegde waarde van de gekozen oplossing actief te gaan verkopen realiseerden we het benodigde draagvlak.” 

Veel indruk gemaakt
Scania’s Jon Månson kijkt tevreden terug op het traject met Anderson MacGyver: “Er liggen uiteraard nog uitdagingen, maar de snelheid waarmee we nu stappen maken maakt binnen onze organisatie veel indruk. Het laat zien dat je dit soort veranderingen zonder top-down aansturing in nauwe samenwerking met de diverse markten toch kan realiseren. En dat je de gebruikelijke frictie tussen centraal en decentraal, en onderlinge afdelingen kan overwinnen.” 

Drie zaken waren daarbij fundamenteel: maak stakeholders zelf verantwoordelijk voor hun beslissingen, consistentie qua gekozen richting en het betrekken van de juiste mensen. Månson: “Op het laatste punt hebben we heel veel profijt gehad van de hulp vanuit Anderson MacGyver. Cliff en zijn team hebben echte doorbraken gerealiseerd.” 

Ook de op harmonie en draagvlak gebaseerde managementstijl droeg bij aan het succes. “Ik heb mezelf voortdurend afgevraagd wat ik voor de stakeholders kon betekenen”, aldus Scania’s Head of Sales Digitalisation. 

Moed en rugdekking
“We hebben iedereen met een mening serieus genomen”, vult Cliff de Laat aan. “Bij interne politiek werd de zaak teruggebracht tot de essentie. Uiteraard waren we bereid om daarover de discussie en confrontatie aan te gaan. De door Jon getoonde moed en rugdekking heeft daarbij enorm geholpen.” 

Door Robbert Petterson

In mijn leven als consultant heb ik veel organisaties ontmoet waar IT in de kelder was georganiseerd. Deze IT-kelderbedrijven zagen deze afdeling als een kostenpost en wilden niet te veel investeren in technologie. Dit stoorde me omdat ik geloof dat als je technologie en data op de juiste manier organiseert, je veel waarde kunt creëren voor je bedrijf, je klanten, je partners en andere belanghebbenden in je ecosysteem. Maar hoe doe je dat? Bij Anderson MacGyver geloven we dat elke strategische beslissing over je technologie en organisatie begint met het begrijpen van de business. Bij onze klanten maken we het Operating Model Canvas in onze eigen INOX tooling die hun hele business met IT investeringen en applicaties visualiseert. Deze krachtige tooling stelt ons in staat om strategische discussies te starten op directieniveau om slimme beslissingen te nemen en echt impact te hebben.

Een van de vragen die we vaak krijgen is: hoe nemen andere organisaties hun investeringsbeslissingen? Een terechte vraag die naar mijn mening moet worden onderzocht. Gedreven door mijn eigen persoonlijke nieuwsgierigheid heb ik daarom de Digital Business Monitor ontworpen – een enquête die ik heb verstuurd naar meer dan 600 digitale leiders in heel Europa. Het doel was om een beter inzicht te krijgen in de strategische beslissingen die deze leiders nemen in de context van hun bedrijf.

Wetende dat de activiteiten in elk bedrijf anders georganiseerd zijn, moest ik domeinen bedenken die min of meer herkenbaar zijn in elke organisatie. Daarom heb ik ervoor gekozen om vijf bedrijfsactiviteitendomeinen te presenteren die specifieke bedrijfsactiviteiten vertegenwoordigen die organisaties uitvoeren. Vervolgens vroeg ik de digitale leiders om hun digitale investeringen te verdelen over deze bedrijfsactiviteitendomeinen en de resultaten waren niet wat ik verwachtte. Mijn veronderstelling was dat digitale leiders het grootste deel van hun digitale kapitaal zouden investeren in de ontwikkeling van producten en diensten en in digitale interacties met hun klanten. Dit zouden de gebieden zijn waarin bedrijven zich onderscheiden van hun concurrenten.

Uit de resultaten blijkt echter dat het meeste werd geïnvesteerd in het domein Bedrijfsvoering. Hoewel deze bevindingen gedeeltelijk kunnen worden verklaard door de noodzaak van investeringen in de vervanging van hun belangrijkste legacysystemen, beschouwden de meeste digitale leiders dit domein als het meest onderscheidend. Blijkbaar zijn het niet altijd de front-end technologieën en digitale innovatieve producten waarmee organisaties zich onderscheiden. Een soepele en geautomatiseerde operationele ruggengraat kan net zo belangrijk zijn om concurrentievoordeel te behalen.

Als je meer wilt weten over mijn andere bevindingen met de Digital Business Monitor, kun je de infographic met resultaten hier downloaden.

Een op harmonie en decentrale vrijheid gebaseerde bedrijfscultuur heeft diverse voordelen: er is vaak aandacht voor de langere termijn, een duurzame omgang met mens en milieu, beslissingen worden veelal breed gedragen en ze hebben de juiste voedingsbodem voor innovatie. Toch ontkomt ook zo’n cultuur soms niet aan hard sturen op hogere doelstellingen, zo bleek tijdens de recente CIO Masterclass van Anderson MacGyver. Met een glansrol voor de Zweedse vrachtwagenfabrikant Scania. 

De bijeenkomst in het hoofdkantoor te IJsselstein ademde soms de sfeer van een culturele uitwisseling: de soms ietwat ondiplomatieke Nederlandse voortvarendheid tegenover de Zweedse bescheidenheid en hang naar harmonie en draagvlak. Ook gastspreker Jon Månson van Scania is wars van bravoure en podiumdrift, zo vertelde hij bij aanvang van zijn presentatie. Ondanks zijn benijdenswaardige positie als Head of Sales Digitalisation bij het al ruim 130 jaar uiterst succesvolle bedrijf. 

De verbindende insteek van dagvoorzitter Lovisa Lundblad, werkzaam op de Zweedse vestiging van Anderson MacGyver in Stockholm, alsmede het inleidende woordje van Nordics-directeur Patrik Hermansson droegen extra bij aan de Scandinavisch-geïnspireerde ambiance. “We zijn met Anderson MacGyver al vier jaar actief in de Nordics”, stelde Hermansson. “De startup-fase ligt achter ons en we werken hard aan groei. Interactieve bijeenkomsten zoals deze CIO Masterclasses dragen hieraan in belangrijke mate bij.” 

Leidende principes 
Toonaangevende klanten als Scania zijn illustratief voor de stappen die het zich steeds internationaler ontwikkelende adviesbedrijf maakt. De presentaties van Jon Månson en de vanuit Anderson MacGyver bij Scania betrokken management consultant Cliff de Laat voeden de gedachten dat het Zweedse en Nederlandse temperament prima matchen. 

Het in 1891 opgerichte Scania introduceerde in de lange jaren van z’n bestaan als een van de eerste fabrikanten moderne producten zoals de turbolader en een op ethanol rijdende bus. Gedreven door business- en duurzaamheidsdoelstellingen lanceerde het vrachtwagenmerk in 2020 bovendien als eerste een volledig elektrisch aangedreven truck. Daarnaast omarmde men al vroeg het principe van maatwerk op basis van modulaire, op componenten gebaseerde productlijnen. 

“Dit maakte het al in 1980 mogelijk om elke nieuw bestelde truck te kunnen aanpassen aan de wensen van de klant”, aldus Jon Månson. “Onze zogeheten Scania Way is een werkwijze waarbij klantfocus, respect, teamgeest, verantwoordelijkheid en het voorkomen van verspilling leidend zijn.” Zo werkt Scania aan veiligheid, kwaliteit, lage kosten en optimale processen. “Door continue verbetering hebben we een leidende positie op het gebied van duurzaam transport.” 

Complexiteit 
Bij Scania werken zo’n 57.000 medewerkers, verdeeld over zeven regio’s en grofweg een tienvoud aan goeddeels autonome businessunits bedienen meer dan honderd landen. Månson noemde het in IJsselstein een combinatie van ‘gecoördineerde en ongecoördineerde onafhankelijkheid’. Deze structuur in combinatie met het complexe productaanbod legt de nodige druk op decentrale sales- en marketingafdelingen, die veelal met hun eigen systemen moeten dealen met een veelvoud aan productconfiguraties en prijzen. 

Månson is sinds 2021 Head of Sales Digitalisation. Zijn initiële opdracht was de op slechts een kwart van het potentieel gestrande uitrol van een centraal CRM-programma, het zogeheten Scania CRM (SCRM), vlot te trekken. “Met een gestandaardiseerd systeem zouden we producten overal op dezelfde manier kunnen aanbieden.” Bovendien zou het bedrijf door beschikbaarheid van de juiste data gemakkelijker de slag kunnen maken naar nieuwe vormen van digitale dienstverlening. Maar voor een succesvolle re-launch was meer nodig dan alleen de juiste intenties en een wenkend perspectief. 

Beargumentering
Via via werd hiertoe contact gelegd met Anderson MacGyver. Onder leiding van Cliff de Laat, die binnen Scania de rol van Product Owner van het uit te rollen systeem bekleedde, is de beoogde doelstelling dankzij een gestructureerde aanpak nagenoeg gerealiseerd. Bij 90 procent van het verkoopvolume loopt nu door het SCRM. “Belangrijk was een duidelijke beargumentering waarom een centraal CRM nodig was: het in staat stellen van sales vertegenwoordigers om duurzame transportoplossingen te verkopen, gebaseerd op klantwensen en ondersteund door datagedreven inzichten”, vertelde De Laat. 

Gestructureerd demand management helpt om behoeften bij de verschillende markten in kaart te brengen, om vervolgens eventuele prioriteiten te bepalen. Uiteindelijk resulteerde dit in één oplossing voor de centrale beschikbaarheid van uniforme data, met een duidelijke meerwaarde voor de wereldwijde markten. “De theoretische mogelijkheid van marktspecifieke configuratie droeg overigens sterk bij aan het benodigde draagvlak en de mogelijkheid om te versnellen.” 

Cliff de Laat eindigde zijn presentatie met een vraag aan alle online en offline deelnemers: “Is jouw digitale product, bijvoorbeeld een CRM-systeem, opgezet voor succes? Zo ja, dan draait het in mijn ogen om drie dingen: een duidelijk ‘waarom’ en ‘wat’, de juiste governance en besluitvorming, en last but not least: alles wat je doet moet in lijn zijn met de uiteindelijke doelstellingen.” 

Doorbraken gerealiseerd 
Jon Månson: “Ons traject toont aan dat je grote veranderingen zonder top-down aansturing in nauwe samenwerking met de diverse markten toch kan realiseren. De gebruikelijke frictie tussen centraal, decentraal en diverse betrokken afdelingen zijn te overwinnen door stakeholders zelf verantwoordelijk te maken voor hun beslissingen, consistentie qua gekozen richting en het betrekken van de juiste mensen. Zo hebben we heel veel profijt gehad van de hulp vanuit Anderson MacGyver. Cliff en zijn team hebben echte doorbraken gerealiseerd.” 

Na een uitgebreide vraag-antwoordsessie met de deelnemers stelde Lovisa Lundblad de slotvraag: wat beschouwen de sprekers als het grootste succes van hun gezamenlijke traject? Månson: “Ik schep niet graag op, maar vooruit: dat sales vertegenwoordigers me vertellen heel tevreden te zijn met het systeem.” De Laat: “Dat we door SCRM enabler zijn geworden in plaats van een bottleneck. We praten nu met gebruikers over digitale sales, marketing automation enzovoorts. Precies de positie die je als product owner wilt hebben.” 

Ik ben betrokken geweest bij veel organisaties die de overstap hebben gemaakt naar een Agile manier van werken. In de rol van manager, programma-/projectmanager, producteigenaar of teamlid. In mijn persoonlijke ervaring was er één sleutelfactor, één doorslaggevende rol die de Agile manier van werken tot een droom of een levende nachtmerrie maakte. Dit is de middenmanager, teamleider, afdelingsmanager, etc.

Zij ondersteunen of belemmeren het succes. Hun rol bestaat uit het uitvoeren van taken op tactisch niveau, het managen van teams en het ontwikkelen van talent. Als consultant heb ik collega’s bij andere bedrijven deze managers horen bekritiseren als overbodig of een verspilling van middelen. Mijn persoonlijke mening is daar heel anders over. In een Agile context spelen middenmanagers een cruciale rol in het faciliteren van effectieve communicatie, het bevorderen van samenwerking en het garanderen dat de Agile principes en werkwijzen worden nageleefd. De volgende redenen verklaren de waarde van middenmanagement:

1. Het overbruggen van de kloof: Middle managers vertalen organisatiedoelen naar uitvoerbare plannen voor Agile teams, waardoor strategische doelstellingen op één lijn worden gebracht met Agile initiatieven. 
   
2. Communicatie vergemakkelijken: Ze dienen als communicatiekanalen tussen senior leiderschap, Agile teams en belanghebbenden, zorgen voor afstemming en lossen conflicten op. 
   
3. Teamautonomie ondersteunen: Middle managers bieden middelen, begeleiding en mentorschap om zelforganiserende teams te versterken, obstakels weg te nemen en innovatie te stimuleren. 
   
4. Agile mentaliteit bevorderen: Ze pleiten voor Agile principes, leiden belanghebbenden op en zijn voorstander van succesvolle Agile implementaties om een adaptieve cultuur te bevorderen. 
   
5. Prestatiemanagement afstemmen: Middenmanagers stemmen individuele en teamdoelen af op de doelstellingen van de organisatie en geven coaching en feedback om groei te bevorderen. 

De middenmanager is cruciaal voor het succes van een agile afdeling. Ik heb succesvolle managers zien bepalen wanneer ze moeten ingrijpen en wanneer ze hun teams in staat moeten stellen om problemen op te lossen. In mijn recente ervaring heb ik gezien dat sommige managers optreden als woordvoerder van het team, waardoor ze het team ontslaan van de verantwoordelijkheid voor hun acties. Omdat ik geloof dat veel organisaties en middenmanagers worstelen met het nemen van de juiste beslissingen, voelde ik de behoefte om een bijdrage te leveren aan de community. 

In de komende weken zal ik een aantal principes delen die kunnen dienen als een soort Manifest van de MiddenManager (MMM, geen woordspeling bedoeld 😁). Ik nodig je uit om je gedachten en ervaringen te delen. Laten we onze middenmanagers ondersteunen om onze bedrijven succesvol te maken met hen als onze heldhaftige leiders! 💪

Door Anton Bubberman 
Naast mijn werk als managementconsultant ben ik recent gestart als Guild lead Data bij Anderson MacGyver. Data is een onderwerp waar ik uren over kan praten, maar in dit blog combineer ik dat graag met een andere passie. Ik maak graag muziek. Soms doe ik dat alleen, maar het liefst samen met anderen. Van het akoestisch begeleiden van een singer-songwriter tot het spelen van bas of gitaar in een bigband. En van alles wat daartussen zit. 

Zonder structuur en afspraken kom je in een band niet ver. Je moet begrijpen wat je te doen staat, wat de rolverdeling is, wie je publiek is en wat je moet meenemen naar een optreden. Er is een mooie parallel te trekken met organisaties die meer waarde willen halen uit hun data. Het is altijd een samenspel en het is noodzakelijk om goed helder te hebben wat de doelen zijn, wat de rolverdeling is en wat je daar, al dan niet technisch voor nodig hebt. Alle neuzen dezelfde kant op? Fijn! Maar er is meer voor nodig om het te laten swingen. 

Dezelfde taal 
Je kunt als muzikant alles weten van de manier waarop klanken natuurkundig tot stand komen en wat daarmee fijn in het gehoor ligt of niet. Toch spreken we doorgaans niet in trillingsfrequenties, boventonen en andere wetenschappelijk te verklaren concepten. Muzikanten hebben wel hun eigen idioom: toonhoogte, akkoordschema’s, ritme en feel zijn het communicatiemiddel om samen tot een resultaat te komen. Luisteraars hoeven dit jargon niet te kennen. Ze kunnen prima benoemen of de muziek ze raakt of een dansgevoel geeft. Ik durf de stelling wel aan dat de luisteraar het merkt als de band op één van de genoemde aspecten niet goed afgestemd is. 

Datamanagementgoeroes kunnen vaak uren praten over academische concepten rond data. Op de werkvloer is het vooral belangrijk dat we de complexiteit begrijpen, maar wel een gemeenschappelijke en vooral praktische taal creëren die alle betrokkenen begrijpen. Hoe definiëren we datakwaliteit, welke integratie-afspraken maken we met elkaar en wat is het ‘golden record’? Dat maakt het mogelijk om samen op te treden en waarde te leveren aan gebruikers. De gebruikers van dashboards en rapporten willen vooral dat hun rapport werkt. Net als beluisteraars van muziek weten ze vaak niets over de afgesproken taal, maar voelen ze feilloos aan als er op dat vlak iets niet klopt. 

Basis voor improvisatie 
De analogie gaat nog verder. Als er een basis ligt en er samen ritme is opgebouwd, wordt het een stuk makkelijker om te improviseren. Komt een nummer goed over bij het publiek? Dan wordt het spontaan langer gemaakt, met een extra solo. Of de muziek wordt juist even stilgelegd, zodat het publiek lekker hard mee kan kan klappen en zingen. Blijkt tijdens het optreden dat meer energie nodig is of juist even een moment van rust? Dan spelen we toch wat anders. Hiervoor is een goede basis en vertrouwen nodig.  

Dit doortrekkend naar data: op basis van een goed fundament kun je heel snel schakelen als dat nodig is. Er is bijvoorbeeld al een marketingafdeling die succesvol gebruik maakt van algoritmes, om via online campagnes potentiele klanten persoonlijk te benaderen. De juiste data is beschikbaar, de kwaliteit is onder controle, het is helder wat er juridisch mag, de juiste technische instrumenten (tools) zijn beschikbaar en het team weet daar raad mee. Dan onststaat ook hier ruimte om te improviseren. Als er dán nieuwe trends of kansen kansen worden gespot, is het mogelijk om de beschikbare data anders te combineren, het algoritme iets uit te breiden en daarmee gemakkelijk een nieuwe campagnes op te zetten. 

Laten we eens kijken of we voor jouw organisatie een gemeenschappelijke taal kunnen ontwikkelen: met een ritme en gevoel die passen bij jullie mogelijkheden, wensen en context. Dus met de juiste kaders om lekker te jammen – strak genoeg om de boel ook echt aan het swingen krijgen.