Categorie: Interviews

Het vertalen van een hoog-over ambitie naar een concrete uitvoering. Dat was de belangrijkste uitdaging voor Anna Geraedts, Data Science Manager van Arbo Unie. Samen met Anton Bubberman van Anderson MacGyver bouwde ze aan een gedegen datafundament dat moet bijdragen aan de vitaliteit en gezondheid van werkende mensen en hiermee het succesvoller maken van organisaties. 

De uit de arbosector afkomstige Anna Geraedts was door RvB-lid Willem van Rhenen gevraagd om Arbo Unie te helpen vanuit de strategie meer te gaan doen met data en digitalisering. De organisatie bevond zich op dit terrein nog in de pioniersfase. “Dat gaf mij de kans om alles vanaf scratch op te bouwen”, vertelt Geraedts. “Ik kon daarbij al mijn eerder opgebouwde kennis en ervaring inzetten. Bijvoorbeeld hoe je een data-scienceteam samenstelt en kan voorkomen dat men blijft hangen in BI en rapportage.” 

Als je echt wilt dat zo’n team met voorspellende modellen komt, dan moet je daar bijvoorbeeld duidelijk om vragen. “Dan kunnen ze zeer concrete antwoorden en oplossingen leveren. Onder meer op het gebied van planning of de voorspelling van gedrag”, aldus Geraedts – zelf geen datascientist, maar als gepromoveerd psycholoog en door ervaringen in vergelijkbare rollen bij uitstek datavaardig. Ze werkte onder andere bij Soulve Innovations, HumanTotalCare en ArboNed. 

Binnen Arbo Unie werd snel duidelijk dat er veel meer nodig was dan puur de uitrol van het kort voor haar aantreden aangeschafte datawarehouse. In de wisselwerking met Anderson MacGyver werd besloten tot een programmatische aanpak, met een duidelijke structuur en doelstellingen. Niet alleen bouwen, maar ook een data-organisatie ontwerpen en een datafundament neerleggen, dat was de route. 

Vraagstukken
“Ik zocht met name de eerste maanden binnen alle geledingen om input, dus ook bij de RvB”, vertelt Anna Geraedts. “Wat zijn de belangrijkste pijnpunten, waar zien mensen nieuwe mogelijkheden en waar willen we als organisatie uiteindelijk naartoe? Vervolgens hebben we het programma samen met de mensen van Anderson MacGyver relatief snel ingekleurd.” 

Hierbij speelden volgens Anton Bubberman, managementconsultant en Guild lead Data van het adviesbedrijf, diverse vraagstukken. “Welke zaken met betrekking datamanagement en data-architectuur moesten intern worden belegd en wat konden we extern beleggen? Maar ook de vraag welke businessrollen je nodig hebt, bijvoorbeeld voor het verbeteren van de datakwaliteit en het beleggen van eigenaarschap over de data.” 

Geraedts: “Gaandeweg werd duidelijk wat de mogelijkheden zijn om waarde uit data te kunnen halen en wat daarvoor qua processen en systemen in samenhang moest gebeuren. Daarbij liepen we tegen verschillende uitdagingen aan, bijvoorbeeld dat sommige klanten of individuele gebruikers op verschillende manieren in de systemen terug te vinden waren.” 

“Het was en is vaak ook lastig om bepaalde data uit cruciale legacy-systemen te kunnen ontsluiten”, vult Bubberman aan. “Daarnaast speelde ook het privacyvraagstuk rond de juiste omgang met persoonlijke data en het voldoen aan de wetgeving. Met name de medische privacy ligt erg gevoelig.” Al dat soort zaken werd samen met techneuten, businessmensen en de directie aangevlogen.

Vijf stromen
Het dataprogramma binnen Arbo Unie werd onderverdeeld in vijf stromen: het realiseren van data-bewustzijn, governance en organisatie, het data-fundament, platform- & dataproduct-realisatie en het concretiseren van de potentiële waarde door het definiëren, prioriteren en plannen van de data-initiatieven. 

Inmiddels zijn een aantal belangrijke stappen gezet. “We hebben een datawarehouse neergezet dat gebruikt kan worden voor de middellange termijn. Daarnaast zijn we er in een enorm krappe arbeidsmarkt in geslaagd om binnen een kwartaal zo’n twaalf dataprofessionals aan te trekken. De backbone staat nu in de steigers en we kunnen nu echt aan de slag met data.” 

Wat volgens Bubberman helpt is dat Arbo Unie echt een purpose heeft, een maatschappelijk relevante missie, waaraan de datastrategie en dataspecialisten in belangrijke mate bijdragen. Anna Geraedts: “Het klopt dat vaak over die as voor ons wordt gekozen. Het is fijn om met je werk iets voor werkend Nederland te kunnen betekenen. Wat wij doen heeft echt impact op het leven van mensen.”

Sparringpartners
De waarde van Anderson MacGyver zit ’m volgens de Data Science Manager in de brede betrokkenheid. “Verschillende consultants die met uiteenlopende kennis en ervaring als echte sparring partners de organisatie en de RvB mee hebben gekregen. De inzet van Anton was fundamenteel om alles rond datamanagement van de grond te krijgen, zoals het datawarehouse en de data-architectuur.” 

Bubberman: “Sommige betrokkenen binnen het programma focusten zich vooral op de organisatie, terwijl Anna en ik meer aan de kant van data en technologie zitten. Het mooie aan Anna is dat er echt iemand staat, die stappen zet en zaken in beweging krijgt.” Dat is gegeven de aard van Arbo Unie soms best een opgave. “Een organisatie waar mensen kwaliteit willen leveren, dingen echt goed willen doen. Dat is heel logisch in een domein waarbij het gaat over de gezondheid van mensen, maar het werkt soms vertragend.” 

Uitdagingen
Arbo Unie staat volgens de Data Science Manager nog wel voor uitdagingen: “Hoe komt de organisatie er verder uit te zien, welke mensen halen we naar binnen en hoe kunnen we ze behouden?” Anton Bubberman vult aan: “Daartoe moeten we nog beter zicht krijgen op wat echt willen bereiken in het kader van de digitale strategie.” 

Rond het datafundament spelen bovendien technische aspecten die nog niet zijn getackeld. “We hebben zoals gezegd moeite om data uit enkele cruciale systemen te kunnen halen en er moeten ook nieuwe databronnen bij, om op basis daarvan nieuwe use-cases te kunnen krijgen. Als dat is opgelost krijg je vanzelf een sneeuwbaleffect”, aldus de managementconsultant. 

Beginnen met externe data is een optie, al ligt de focus volgens hem vooraleerst op het orde krijgen van de eigen data. “Wanneer we die gegevens vervolgens kunnen combineren met data uit andere bronnen is er inderdaad heel veel mogelijk, en exploratief kan je er snel mee aan de gang. Maar schaalbare datascience-oplossingen in productie zijn wel een uitdaging.” 

Gevraagd naar een tip of aanbeveling noemt Anton Bubberman het belang van een werkend perspectief op alle niveaus, waarbij ook voor iedereen duidelijk is wat de samenhang is van alle stappen en initiatieven. Anna Geraedts beaamt dit: “Zorg dat je de organisatie op bestuurlijk niveau mee krijgt, zodat je steeds snel de juiste beslissingen kan nemen.” 

Arbo Unie bevordert de vitaliteit en gezondheid van werkende mensen en maakt daarmee organisaties succesvoller. Onder het motto ‘lekker in je vel’ ligt de focus op de best mogelijke werkomstandigheden. Data en technologie kunnen daarbij helpen, zo besefte het bestuur. De uitdaging was deze visie te vertalen naar concrete waardecreatie. Chief Health Officer Willem van Rhenen en Tim Beswick van Anderson MacGyver vertellen hoe daarvoor de basis werd gelegd. 

“De waarde van digitale oplossingen is tijdens de coronapandemie wel bewezen”, vertelt Willem van Rhenen, CHO en RvB-lid van de circa 800 medewerkers en zeven labels tellende Arbo Unie. “Door de gedwongen slag naar vernieuwing zijn we ons nog meer bewust hoe data en technologie kunnen bijdragen aan het realiseren van onze strategische ambitie: de meest vooruitstrevende arbodienstverlener die mensen vitaal en gezond houdt.” 

Data is binnen veel organisaties nog iets abstracts, zo stelt de vanuit Anderson MacGyver als programmamanager betrokken Tim Beswick. “Ze vinden het lastig om het te concretiseren.” Van Rhenen vult aan: “Veel bedrijven zitten op een goudmijn van data, maar ze moeten wel de moeite nemen om te gaan graven.” 

De zoektocht naar verbetering en waarde was bovendien ingegeven door een ander soort druk. Door de snelle opmars van digitale oplossingen is het volgens de Chief Health Officer van Arbo Unie niet denkbeeldig dat op een gegeven moment een volledig datagestuurde concurrent opstaat. “Kijk naar de opmars van een fenomeen als ChatGPT. Als je je bewust bent wat er op het gebied van data en algoritmes allemaal mogelijk is, dan begrijp je dat je hier als organisatie wat mee moet.” 

Voorspellend model
Arbo Unie deed overigens al interessante dingen met data. Jaren geleden is een model gemaakt waarmee men langdurig verzuim onder de 1,2 miljoen bediende werknemers kon voorspellen. “Ook dat gebeurde op basis van data en een algoritme”, aldus Van Rhenen. Maar om te kunnen doorpakken was meer nodig. Eind 2021 is Anderson MacGyver erbij betrokken en kort daarop werd Anna Geraedts aangesteld als Data Science Manager. Vervolgens trad Bas de Wit aan als Chief Information Officer. Er is uiteindelijk een multidisciplinaire samenwerking opgezet met mensen van Arbo Unie, Anderson MacGyver en het in data en analytics gespecialiseerde Inergy. 

Tim Beswick: “Als organisatie moet je echt geloven in de waarde van data en er bedrijfsbreed de schouders onder zetten om dat te kunnen realiseren. Met alleen een strategie of overtuiging binnen de top of een groep dataprofessionals op een eiland kom je er niet. De steun vanuit de directie is cruciaal en dataprofessionals zijn belangrijk, maar het gaat uiteindelijk om het realiseren van een organisatiebrede samenwerking – ook met de gebruikers. Onze eerste stap was samen met alle betrokkenen een programmaontwerp te maken; van bedrijfswaarde-gerelateerde doelstellingen tot een structuur waarin we concrete dataproducten creëerden en tegelijkertijd werkten aan een duurzaam datafundament.” 

Circulariteit 
De beschikbaarheid van data is belangrijk voor Arbo Unie, omdat het leidt tot nieuwe inzichten. Van Rhenen, tevens hoogleraar Engagement & Productivity aan de Nyenrode Business Universiteit, noemt het een aanvulling op de wetenschappelijke methode van toetsing, confirmatie of weerlegging. “Traditioneel neem je ‘evidence based’ besluiten, die na onderzoek door feiten worden onderbouwd. Met de beschikbaarheid van data kun je dat ook omdraaien: op basis van trends en patronen kunnen de gegevens zelf ergens aanleiding toe geven.” 

De Chief Health Officer noemt als voorbeeld het formele onderscheid tussen een meestal werk-gerelateerde burn-out en een psychische stoornis als een depressie, waarbij op basis van data sprake kan zijn van een overlap in symptomen. Door ogenschijnlijk verschillende zaken onbevooroordeeld aan te vliegen vanuit de juiste data, kun je ze mogelijk op een overeenkomstige manier oplossen. “Dat is een interessante bijvangst.” 

Daarnaast speelt het begrip circulariteit een rol: de in het proces gegenereerde data worden verrijkt met nieuwe data en inzichten, eventueel uit andere bronnen, en gaan vervolgens weer terug het proces in. “Zo maken we onze dienstverlening steeds beter”, aldus Willem van Rhenen. 

Vijf stromen 
Het dataprogramma binnen Arbo Unie werd onderverdeeld in vijf stromen: het realiseren van data-bewustzijn, governance en organisatie, het data-fundament, platform- & dataproduct-realisatie en het concretiseren van de potentiële waarde door het definiëren, prioriteren en plannen van de data-initiatieven. 

 “Dat waren allemaal ontdekkingstochten”, zegt Beswick. “Het was voortdurend zoeken naar balans tussen zaken onder de motorkap, zoals data-architectuur en kwaliteit in het fundament, en de business-impact via waarde opleverende dataproducten. We hebben in nauwe samenwerking met de gebruikersgroepen op basis van de bedrijfsprioriteiten telkens stap voor stap besluiten genomen. Multidisciplinaire teams namen de verantwoordelijkheid voor het invullen van de concrete acties in hun domein.” 

“De competenties binnen het kernteam en in de streams waren heel complementair en werkten goed samen”, vertelt Van Rhenen. “Mensen hadden wat voor elkaar over en redeneerden niet vanuit individuele belangen of kokers, maar vanuit het grotere geheel. Ook Anderson MacGyver was echt onderdeel van het totaal. Dit is voor een groot deel de verdienste van Tim geweest. Hij heeft het samen met Anna Geraedts van de grond getrokken en dat verdient wat mij betreft een 10-plus.” 

Jongvolwassen
Het mooiste resultaat is volgens de bestuurder een energieke club van zo’n twaalf dataprofessionals, die vanuit holistisch perspectief naar de business kijken en samenwerking zoeken. “De kinder- en puberfase liggen al achter ons en we hebben nu een jongvolwassen data-organisatie. We creëren waarde en zijn daarmee verder dan ik vooraf had gehoopt.” 

Tim Beswick maakt de vergelijking met een sneeuwbal. “De data liggen nu door de hele organisatie als sneeuw op de grond klaar om door een groeiende bal te worden opgerold – ook door de business.”  

“De volgende stap is dat de data-afdeling zich deze waarde ook durft aan te meten”, concludeert Willem van Rhenen. “Onze toekomstige kracht wordt namelijk bepaald door deze club in samenwerking met de rest van de organisatie. Dat zie je nu gebeuren: mensen bewegen mee en worden zich bewust van de mogelijkheden. Er is in anderhalf jaar heel veel gebeurd en bereikt.” 

Eneco transformeert van het leveren van vooral gas, warmte en elektriciteit naar een betrouwbare energiepartner in de duurzaamheidstransitie. Naast verregaande kennis van de individuele klant vereist dit een breder productaanbod, dat in uiteenlopende combinaties door een groeiend partner-ecosysteem wordt geleverd. In het commerciële domein treedt technologie onder leiding van Alex Palma op als aanjager van de veranderingen.

Geholpen door Anderson MacGyver werd een kleine drie jaar geleden een Digital Lighthouse-programma opgetuigd, waarbij de brede uitrol van Microsoft Dynamics voor relatiebeheer het meest in het oog springt. Mede dankzij die crm-oplossing is de transformatie vanuit het tech-domein opgedrukt naar de business. In gesprek met de betrokken adviseur David Jongste vertelt Alex Palma, Head of Customer binnen de Business Technology Organization (BTO), over de cruciale momenten, inzichten en beslissingen.

Relevantie

De journey begint voor Palma bij zijn keuze om zijn verantwoordelijkheid voor het commerciële IT-domein bij PostNL te verruilen voor een vergelijkbare rol bij Eneco. “De energiemarkt is een van de maatschappelijk meest relevante sectoren. Vol van veranderingen en elke dag in het nieuws. Naast de beweging naar duurzaamheid speelde in 2019 al dat Eneco zou worden overgenomen door een grote, kapitaalkrachtige partij. Er was dus een markt en er waren middelen om er iets moois van te maken.”

De toenmalige CIO Mario Suykerbuyk en Alex Palma kenden elkaar van hun vorige werkomgeving, waar ze betrokken waren bij een vergelijkbare transformatie. Vanuit Anderson MacGyver, tevens huisadviseur van PostNL, kwam begin 2019 David Jongste in beeld. “We hebben geholpen met de analyse wat er qua technologie en operatie moest veranderen om de transitie in de markt te kunnen maken”, aldus de consultant.

Die gebundelde ervaring droeg bij aan het succes binnen het inmiddels door Mitsubishi overgenomen Eneco. Palma: “We hebben een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid gepakt: Nederland en wellicht Europa helpen omschakelen naar duurzaam energiegebruik. Dat betekent dat je zakelijke klanten en consumenten over uiteenlopende kanalen optimaal ondersteunt.”

Energiecoach

Eneco transformeert zo van een energieleverancier naar een energiecoach, die weet wat consumenten en bedrijven binnen hun specifieke context drijft. “De energietransitie vraagt om flinke investeringen, dus het advies en de klantervaring moeten extreem goed zijn. Dat leidt vervolgens tot vertrouwen en loyaliteit over en weer, wat uiteindelijk de basis vormt van elke relatie.”

David Jongste: “Dan concurreer je niet langer op prijs, maar is er sprake van een partnership.” Alex Palma beaamt: “In de ondersteuning bij vergroening zit de echte waarde. Deze omslag stelt hoge eisen aan de ondersteunende technologie. Het Digital Lighthouse heeft hier binnen het commerciële domein mede richting aan gegeven.”

Energieleveranciers werkten van oudsher op basis van ‘aansluiting’, wat veelal neerkwam op een postcode en huisnummer. “Was je je ervan bewust dat de klant destijds nog nauwelijks op een eenduidige manier in beeld was?” Palma: “Binnen PostNL hebben we een vergelijkbare verandering doorgemaakt, al is de relatie bij een energieleverancier veel directer. De beoogde verandering is en was van product- naar klantgericht.”

Eén waarheid

In die transitie zitten diverse met elkaar samenhangende elementen, die je allemaal op orde moet brengen. Jongste: “De klant leren kennen, aanpassing van het productportfolio, intelligente tarieven en een langduriger klantrelatie. Wat was bij deze stappen de hoofdroute en volgordelijkheid?”

Volgens de Head of Customer is het cruciaal dat men elke consument en zakelijke gebruiker goed in beeld heeft. “Klanten kennen en weten wat ze willen is het startpunt van een echte relatie. We wilden alle informatie over de individuele klant – vaak verspreid over meerdere systemen intern en bij onze leveringspartners – als één waarheid beschikbaar hebben. Het op orde hebben van de data vormt de basis.”

Palma is zich ervan bewust dat veel bedrijven de bestaande kanalen en ondersteunende legacy-IT integreren door een tussenlaag, maar daarmee heb je volgens hem de boel nog niet op orde. “Dan heb je slechts een schil gecreëerd die de onderliggende problemen maskeert. Wij zijn daarom op zoek gegaan naar een meer fundamentele oplossing.”

Solide kernsysteem

“De waarheid over de klant is het hart van onze dienstverlening”, vervolgt hij. “Daar komt de data van alle commerciële processen bij elkaar: vanuit marketing, verkoop, field services enzovoorts. Ons fundament is één crm-systeem, een solide kern waarin alles tezamen komt.”

David Jongste: “Het programma gaat verder dan IT – andere manieren van organiseren en werken binnen commerciële teams, aanpalende domeinen en met partners. Van oudsher interacteren immers meerdere partijen met de klant. Om hun kennis en inzicht te laten doorsijpelen naar Eneco moeten zij allemaal werken vanuit eenzelfde waarheid met hetzelfde systeem, de genoemde commerciële core waarin alle klantinformatie op eenduidige wijze is opgeslagen en beschikbaar is.”

“Het vraagt bovendien om andere capabilities om met de klant te kunnen interacteren”, vult de BTO Head of Customer aan. “Vroeger deden we als Eneco vooral partner-management richting partijen die klanten benaderden met commerciële aanbiedingen. Nu draait het om het ontwikkelen van een customer engagement ecosysteem, waarbij we op basis van de data altijd precies weten hoe we klanten moeten benaderen en ondersteunen.”

Ontkoppeling

Daarmee begint volgens Jongste het ontwikkelen van klantkennis en commerciële capabilities en processen. “Je noemde net de ontkoppeling van commercie en levering. Kun je vertellen waarom dat zo belangrijk is?”

Alex Palma: “Vroeger waren de commerciële afspraken gekoppeld aan het te leveren product – zoals een eventuele korting of de termijn van het contract. Inmiddels is sprake van een split tussen wat we commercieel aanbieden en wat welke partner uiteindelijk aan welke klant levert. Dat geeft ons de flexibiliteit om producten van verschillende partijen in uiteenlopende bundels aan te bieden.”

David Jongste: “Die ontkoppeling is een essentiële stap richting een grotere productdiversiteit – denk aan het aanbieden warmtepompen, zonneboilers, laadpalen enzovoorts – en daarmee de rol als energiepartner. Je hebt nu niet alleen een veel beter klantbeeld, maar je kan ook aan de leverkant doorpakken op basis van een meer dynamisch ecosysteem van partners.”

Alex Palma: “Het is een voorbeeld hoe je vanuit IT en flexibilisering van het operating model de slag kan maken van een product- naar klantgericht bedrijf. Moderne technologie, in dit geval in de vorm van een centraal crm-systeem, opereert hierdoor als een change agent.”

Ecosysteem

Bij die levering draait het allereerst om het op een betrouwbare manier vervullen van de rol als energiecoach, die de beste mogelijkheden voor verduurzaming in de juiste volgorde voorstelt. “Dat betekent de orkestratie van zowel de producten als de partners die dit op de juiste manier en in samenhang moeten gaan leveren.”

Verder streven Palma en de zijnen naar een duidelijke, gepersonaliseerde factuur waarop precies de informatie staat die klanten zoeken. “Niet te summier, maar ook niet te gedetailleerd. Dat alles moet leiden tot vertrouwen en loyaliteit. Dit alles is vanuit commercieel oogpunt heel fundamenteel.

“De meest succesvolle bedrijven worden voor een groot deel gemarket door hun klanten. Daar moet je vervolgens wel heel zuinig op zijn, want als je qua commercie, levering en facturatie niet transparant bent, dan degradeer je bij wijze van spreken zo van groen naar graaier.”

Wisselwerking

De veranderende wisselwerking met derde partijen zorgt dat de transformatie niet beperkt blijft tot commercie. Een holistische kijk op producten en de klantrelatie vraagt om afstemming tussen verschillende afdelingen en domeinen.

“Wanneer namens Eneco iets ‘achter de voordeur’ wordt geleverd, zijn dat vaak de momenten van de waarheid voor je klanten – de momenten waarop je er echt toe doet”, stelt Jongste. “De partijen in het ecosysteem van leveranciers bepalen bijvoorbeeld een belangrijk deel van de merkbeleving. Hoe ga je daarmee om?”

Volgens Palma raakt dit de vraag wie eigenaar is van de klant. “Wij stellen dat operationele afdelingen en derde partijen best hun eigen data mogen gebruiken, maar dat alle gegevens over de totale context van de klant wel up to date en beschikbaar zijn. Alle interactie met de klant, mede op basis van al die data, is dus van ons.”

Geleerde lessen

“Het is allemaal nog niet klaar, maar wat waren tot nu de belangrijkste geleerde lessen?” Palma: “De ‘drive for change’ is altijd gestoeld op een lonkend perspectief en/of een brandend huis. In de energiemarkt speelde weliswaar de behoefte aan verduurzaming, maar de mix van oplossingen verschilt per geval. Het lonkende perspectief was aan de productkant dus nog omgeven met vragen. Dat hebben we misschien onderschat.”

Sinds de vreselijke oorlog in Oekraïne en de mede daardoor sterk gestegen energieprijzen is er nu wel een noodzaak tot verandering. “Soms moet je de omstandigheden gebruiken om zaken te versnellen en richting te geven – zowel intern, qua technologie en voor je klanten. Een betere technologische en operationele basis helpt ons om voorbereid te zijn op een veranderende behoefte in de markt.”

Leiderschap

Er springen David Jongste resumerend drie dingen in het oog: op basis van de strategische koers van Eneco is bepaald wat er op het gebied van IT en business moest veranderen, om dat vervolgens over meerdere jaren stapsgewijs aan te pakken. “Daarnaast vroeg de complexiteit om een goede balans tussen de lange termijn en de waan van de dag. Daarbij spelen leiderschap en vasthoudendheid een rol.”

“Een kwestie van de rug recht houden en tegelijk op meerdere terreinen de verbinding zoeken”, besluit de Head of Customer binnen Eneco’s BTO-organisatie. “Dat is niet altijd makkelijk. Er is ook geen kookboek voorhanden waarin precies staat hoe je het allemaal moet doen. Voor mij staat voorop dat we uiteindelijk het beste doen voor onze klanten en dus ook voor het bedrijf.”

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Om de ambitie van favoriete bezorger waar te maken, werkt PostNL aan een betere connectie met de klant. Via de website, e-commercekanalen en app wil het bedrijf consumenten en zakelijke gebruikers een eenduidige, gepersonaliseerde ervaring bieden. Samen met Anderson MacGyver werd gekeken welke organisatorische en technologische keuzes daarbij horen.

PostNL geldt als schoolvoorbeeld van een organisatie die al ruim 10 jaar, na de brede omarming van cloud computing in 2012, de juiste technologiekeuzes maakt. Ook ten aanzien van nieuwe activiteiten rond digital commerce geldt dat men bouwt op de standaardisering van weleer, in combinatie met de recentere keuze voor een service layer-architectuur. 

Anderson MacGyver stond als vertrouwde huisadviseur mede aan de basis van de technologiekoers van PostNL, maar dacht ook mee over de digitale ontwikkelingen binnen het commerciële domein. De betrokken consultants David Jongste en Joost Doesburg kijken met opdrachtgever Jeroen Manten, Head of Customer IT bij PostNL, terug op de in 2021 gemaakte keuzes. Samen blikken ze bovendien vooruit op de toekomst. 

Manten: “Ergens rond 2020 werd door Gartner het begrip Digital Experience Platform (DXP) geïntroduceerd. Precies in die tijd zochten we binnen het commerciële domein naar een paraplu om meerdere capabilities onder te hangen. Zo’n anderhalf jaar geleden hebben wij Anderson MacGyver als vertrouwde partner gevraagd hoe we zo’n DXP zouden kunnen toepassen op basis van onze historie en binnen onze specifieke context en cultuur.” 

Digitalisering

Er liepen binnen PostNL meerdere initiatieven in het domein van commerciële IT. Voor een deel kwam dat te vallen onder de nieuw opgerichte Digital Business Unit, die zich richtte op alle zichtbare klantinteractie via api’s, web en app. Daaronder ligt het Customer IT-domein, waar in de loop der jaren ook het nodige was gebeurd. 

“In 2013 hadden we maar liefst 750 applicaties draaien”, vervolgt Manten. “Een groot deel hiervan hebben we in vier tot zes jaar tijd grotendeels uitgefaseerd, geharmoniseerd, gerationaliseerd of geïnteregeerd binnen het Salesforce-platform. Toen we die basis eenmaal gerealiseerd hadden stonden we voor de uitdaging een bijdrage te leveren aan de nieuwe strategische agenda: de verregaande digitalisering van PostNL.” 

David Jongste: “Het sterke is dat je met DXP een raamwerk had waarmee je verschillende capabilities kon ontwikkelen, en alle technologiekeuzes die daarbij horen. Je kon dus op een gestructureerde manier bepalen wat je uit de markt kan halen en op welke gebieden je specifieke zaken zou willen of moeten ontwikkelen.” 

Manten beaamt dit: “We hanteerden binnen commerciële IT tot voor kort het principe van ‘best of suite’. Alles wat binnen Salesforce kon deden we binnen dit platform. Dat hing sterk samen met de fase waarin we als PostNL zaten, maar bracht ons niet altijd hetgeen waarnaar we op zoek waren. De vraag in 2021 was: wat hebben we werkelijk nodig om de beoogde digitalisering te kunnen ondersteunen?” 

Fundament

Om die stappen te kunnen zetten was de harmonisatie en rationalisatie van de commerciële processen op Salesforce een geweldige eerste zet, zo stelt Jongste. “De ‘1 PostNL’-strategie van enkele jaren geleden vormt het fundament voor verdere digitalisering van klant- en marktinteractie. Dat is een sterke basis voor de huidige ambitie om de favoriete bezorger te zijn voor zowel verzender als ontvanger.” 

Joost Doesburg vult aan: “Het draait om het digitaal maken van de gehele klantreis over alle kanalen heen, overal waar dat toegevoegde waarde heeft. Jullie dachten daarbij goed na over het niveau waarop je de services inricht, al dan niet agnostisch voor het platform eronder. Dat was het idee, maar in hoeverre is dat ook gelukt?” 

“Digitalisering geldt voor onze eigen kanalen”, aldus Manten. “Maar ook die van onze klanten en eventuele derde partijen. We willen overal zijn waar de klant is. Daarvoor hebben we een modulaire, composable architectuur nodig. Binnen ons domein hanteren we daartoe een drielaags api-architectuur; core api’s, proces api’s en experience (klantervaring) api’s.” 

De vraag was wat PostNL Customer IT daartoe bij partijen uit de markt konden betrekken en wat men zelf zou moeten ontwikkelen. “Alles vanuit de ambitie om de favoriete bezorger te zijn voor verzenders en ontvangers. De vraag of behoefte vanuit de business is dus altijd leidend.” 

MACH-concept

Naast de ‘1 PostNL’-platformstrategie rond de operationele core, speelde het MACH-concept binnen de DXP-visie een randvoorwaardelijke rol in de verschuiving van focus richting de klant. MACH betreft de combinatie van microservices, api-first, cloud-native en ‘headless’ front-end gebruikerservaringen over meerdere kanalen, die ontkoppeld zijn van de systemen aan de achterzijde. 

“In hoeverre realiseer je hiermee de beoogde versnelling?”, vraagt David Jongste. Manten: “We zijn druk aan de slag met capabilities zoals personalisatie. Daarnaast speelt nog een stuk integratie. We kunnen nu toe naar ‘best of breed’, waarbij de integratie gebeurt op basis van api’s. Dankzij het MACH-fundament kunnen we nu binnen twee maanden een Customer Data Platform (CDP) als onderdeel van het DXP integreren in de keten.” 

“De core-klantdata in Salesforce kun je dan verrijken met uit andere bronnen ontsloten data”, stelt Joost Doesburg. “Daarmee kun je profielen en segmenten van klanten opbouwen, zodat je consumenten en zakelijke gebruikers via het CDP van specifieke informatie kan voorzien. Is dit al gerealiseerd, of moet het nog geïmplementeerd worden?” 

Jeroen Manten: “We starten daar nu mee. Binnen het consumentendomein hebben we met het CCB (centraal consumentenbeeld, red.) al een vergelijkbaar concept. Een recente marketingcampagne was een video waarin acht gepersonaliseerde tekstuele elementen voorkwamen die door het CCB waren gegenereerd. Daarnaast wordt data uit het platform gebruikt voor business rulling en machine learning rond klantinteractie.” 

Resources

“Los van de juiste keuzes ten aanzien van organisatie en IT zorgt het adviestraject met Anderson MacGyver dat we schaarse resources inzetten op de juiste capabilities”, vertelt Manten. “We kunnen het zwaartepunt voor de komende anderhalf tot twee jaar visualiseren, inclusief de doelarchitectuur. Naast Salesforce zetten we puntoplossingen, die passen bij de positie, ambitie en ontwikkelfase van PostNL.” 

Bij de keuze speelde bijvoorbeeld mee dat bestaande DXP-functionaliteit binnen Saleforce een veel zwaarder beroep doet op technische vaardigheden dan een specifieke applicatie die past binnen de best of breed-visie, waarbij het vooral gaat om de juiste businessrules en vragen vanuit de marketeers – die zich steeds meer ontwikkelt als data-analist. “Daardoor kun je als IT langzaam een stap naar achteren zetten. Dat is best wel een mindshift.” 

“Het is mooi om te zien hoe PostNL businessinitiatieven ondersteunt met de juiste IT, in plaats van andersom”, aldus Doesburg. David Jongste vult aan: “Wanneer je weet op welke punten je als organisatie wilt excelleren, dan rechtvaardigt dat voor die specifieke punten gespecialiseerde IT-oplossingen. Sommige capabilities rond DXP zijn bepalend voor het concurrerende vermogen van PostNL in de markt, en daarom is een aanvulling op het standaard Salesforce-platform gelegitimeerd.” 

Strategisch

Dit keuzetraject lijkt volgens Joost Doesburg op de multimodale analyse, een kernconcept van Anderson MacGyver dat bedrijfsactiviteiten verbindt met de de juiste technologie- en organisatiekeuzes op basis van specifieke kenmerken. “Nog even terugkomend op de ontwikkelingsfase: waar zitten jullie nu en wat wordt de volgende stap?” 

Jeroen Manten: “Voor Nederlandse begrippen zijn we mogelijk verder dan enig ander bedrijf van onze omvang. Internationaal en kijkend naar wat mogelijk is staan we nog aan het begin. De vraag is vooral hoe we dit samen met de business gaan invullen. De DXP-visie is inmiddels wel opgenomen in het strategische plan van zowel CDO als CIO.” 

Het komende jaar staat in het teken van de implementatie van CDP-capability. Een volgende verdieping ligt op het gebied van search en context – zowel op conceptniveau als qua concrete implementaties. “We zijn bovendien de costumer IT-organisatie iets anders aan het invullen: drie personen naast mij, die alle drie in een product owner-achtige rol verantwoordelijk zijn voor een logisch cluster van elk drie van de in totaal negen DXP-capabilities binnen PostNL.” 

IJsberg

David Jongste: “Dit traject laat zien hoe belangrijk het is om als bedrijf een strategische visie te hebben. Beginnen met rationalisatie en harmonisatie in het kader van ‘1 PostNL’, MACH als scharnierpunt naar het bouwen van digitale capabilities in het klantdomein.” Joost Doesburg: “De destijds ingezette platformstrategie heeft DXP niet kunnen voorzien, maar zorgt er wel voor dat je je nu in deze richting kan ontwikkelen.” 

“Digital commerce is een ijsberg”, stelt Head of Customer IT Jeroen Manten tot slot. “Voor de klant is hooguit 20 procent zichtbaar – via web, de app of een plug-in. Dat is het domein van onze Digital Business Unit. Maar die 80 procent in de traditionele processen onder water moet op orde zijn om daarboven zaken voor de klant te kunnen realiseren.” 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Digitale transformaties en strategieën zouden primair vanuit een waarde-focus ingezet moeten worden. Meer dan om de interne processen en systemen draait het volgens Erik Vuuregge om de onderscheidende waarde voor klanten en het ecosysteem waarin bedrijven opereren. Organisaties ondersteunen bij het co-creëren van hun strategie, dat wordt zijn insteek als nieuwe lead Strategy bij Anderson MacGyver. 

“Laten zien welke vorm van groei en waardeontwikkeling het best bij onze klanten past”, vertelt de in 2019 bij het adviesbureau aangetreden oud-ondernemer. Kort na het afronden van zijn Master Business Informatics aan de Universiteit Utrecht startte hij in 2009 een bedrijf dat oplossingen ontwikkelde voor met name maakbedrijven binnen het MKB. 

“Naast het aansturen van softwareontwikkelaars en andere IT-specialisten gaf ik veel business- en strategie-gerelateerde adviezen”, vertelt hij. “Ik ben ook regelmatig druk geweest met IT en organisatieontwerp, maar mijn hart ligt toch echt aan de waardekant.” Na een Executive MBA aan de Nyenrode Business University en vier jaar als Management Consultant is Erik Vuuregge de nieuwe vaandeldrager van Anderson MacGyvers strategietak. 

Stempel drukken

Vuuregge is niet bang om zijn stempel op het DNA en het gezicht van het Strategy-gilde te drukken. “Ik ben erg te spreken over het werk van mijn voorganger, maar ik hou ervan om grenzen te verleggen. Zo wil ik me bij klanten meer gaan richten op het deel van hun strategie en activiteiten waarmee het geld verdiend wordt. De ondernemende kant van technologie en data dus, die waarde oplevert voor de klant en het ecosysteem.” 

“Wat mij betreft beschouwen we de bestaande corporate strategie van onze klanten daarbij niet langer als het vanzelfsprekende startpunt van een intern verandertraject. Als adviesfirma kunnen we nog meer het verschil maken als we meedenken hoe organisaties zich in het digitale tijdperk kunnen onderscheiden. Daarmee krijgen we wellicht ook nieuwe gesprekspartners. Naast de CIO zullen we dan vaker aan tafel zitten met CEO en CDO.” 

Het gedachtengoed, het intellectuele eigendom van Anderson MacGyver blijft leidend. “We hanteren bij alle trajecten onze beproefde modellen en concepten, zoals de multimodale analyse en het operating model canvas. Die we zullen blijven inzetten en doorontwikkelen. Ik wil dat alles overigens wel graag praktisch toepasbaar houden. Mijn achtergrond als ondernemer speelt hier vast een rol. Ik liet directies van klanten zien hoe ze slimmer konden opereren, hun klanten beter bedienen en de omzet verhogen. Nog steeds bekijk ik organisaties voornamelijk door deze bril.” 

Creativiteit

Daarnaast kun je strategie volgens de nieuwe Guild Lead Strategy niet los zien van creativiteit: “Nadenken over de toekomst, scenario’s en roadmaps ontwikkelen, voortdurend zoeken naar verbetering en nieuwe kansen. Daar hoort ook een duidelijke en oprechte ‘purpose’ en een scherp beeld van de waarde binnen het ecosysteem bij.” 

Dit alles komt tot uiting bij een groot energiebedrijf waarvoor Anderson MacGyver werkt. “Hun purpose is het ondersteunen van mensen en bedrijven bij de energietransitie en bijdragen aan het tegengaan van klimaatverandering. Daarnaast is er een duidelijke waardepropositie die in lijn is met de hogere doelen, namelijk duurzaam opgewekte energie leveren. Data en digitalisering maken ook hier nieuwe producten en bedrijfsmodellen mogelijk.” 

Bedrijfsactiviteiten en operatie hebben als uiteindelijke doel het leveren van waarde. De analytische en resultaatgerichte Vuuregge helpt bij het uitzoeken en beargumenteren van de strategische focus. Daarna stopt het voor hem en komen andere vormen van dienstverlening in beeld – al dan niet geleverd door Anderson MacGyver. “Begrijp me niet verkeerd: ik vind zaken als enterprise architectuur, IT en sourcingvraagstukken heel interessant, maar ik kies graag voor een andere vorm van focus en verdieping.” 

Vruchtbare aanpak

“Het gaat mij echt om de waarde voor het bedrijf, de klant en het ecosysteem. Dat doe ik in nauwe samenwerking met collega Management Consultants Gert Jan Oelderik en Tomas van Woerkom. Uiteraard kunnen we een beroep doen op een volledig team van andere specialisten.” 

Een voorbeeld van een vruchtbare aanpak is Vital Innovation, een bedrijf dat zich op basis van een digital twin van de leefomgeving ontpopt als platform voor duurzame huisvesting. “We hebben directie en aandeelhouders geholpen bij het maken van strategische keuzes voor de toekomst. Dit traject omvatte een verkenning van het ecosysteem waarbinnen het bedrijf opereert – met behulp van ons value web en het operating model canvas. Daarnaast hebben we een voorstel gedaan voor de invulling van de IT-architectuur.” 

“Onze benadering kenmerkt zich door eenvoud en elegantie, op basis van een beproefde maar zich steeds verder ontwikkelende methode”, vervolgt Erik Vuuregge. “Binnen het strategiedomein is daar intern de afgelopen jaren heel hard aan gewerkt. Inmiddels kunnen we hier met een gerust hart mee naar buiten treden. Dat is mij door onze groepsdirectie overigens expliciet gevraagd. Ik krijg als dus echt alle ruimte.” 

David Jongste is sinds kort aangetreden als Director Benelux van Anderson MacGyver. De carrièrestap van de sinds 2014 jaar bij de adviesfirma werkzame consultant houdt verband met de verdere internationale expansie en ontwikkeling. Met kantoren in Duitsland en Zweden werkt Anderson MacGyver inmiddels op basis van een regiostructuur. Jongste zwaaide naast zijn advieswerk al enige tijd de scepter over marketing en sales. 

De nieuwe structuur en daarmee grotere autonomie voor de drie Europese regio’s maakt het voor Anderson MacGyver gemakkelijker om op te schalen. Waar oprichters Gerard Wijers en Rik Bijmholt zich nu kunnen richten op de grote lijnen, kunnen de landen hun eigen groei en ontwikkeling managen. “Onze consultants zullen daarbij meer dan ooit vanuit de centrale visie worden ondersteund bij het hanteren van de concepten, modellen en werkwijzen van Anderson MacGyver”, stelt Jongste. “We gaan onze consultancykennis nog steviger verankeren.” 

 Jongste benadrukt dat zijn aanstelling als leider van de Benelux-organisatie niet tot een verandering van koers zal leiden. “We zijn als Anderson MacGyver succesvol door een herkenbare, in de praktijk bewezen visie en aanpak. Onze familiaire, mens- en inhoudgedreven cultuur wordt door klanten en medewerkers als bijzonder plezierig ervaren. Dat gaan we dus niet veranderen – we gaan het juist nog verder ontwikkelen.” 

Productizen

Kenmerkend voor Anderson MacGyver is dat digitale transformaties bij klanten worden aangevlogen vanuit een holistisch perspectief, waarbij bedrijfsactiviteiten, organisatie, architectuur, IT en data worden meegenomen. Naast maatwerk-consultancy werkt de internationale adviesfirma aan het ‘productizen’ van het intellectuele eigendom. Onder meer door de ontwikkeling van INOX, specifieke software tooling waarmee klanten in staat zijn om de ingezette digitale koers te bestendigen. Voor dat laatste werkt men samen met externe partners. 

 Volgens David Jongste heeft de internationalisering een gunstig effect op het thought leadership en daarmee de ondersteuning van klanten. “Door toepassing van onze modellen in uiteenlopende culturele en economische settings, wordt onze aanpak steeds krachtiger, rijker en weerbaarder. Dat geldt ook voor onze mensen. Tegelijk zullen we altijd vasthouden aan kernwaarden als technologie-gedreven mensenbedrijf: gepassioneerd, authentiek, impactful binnen een familie-achtige sfeer.” 

Voedingsbodem

Doelstellingen van Anderson MacGyver zijn de ontwikkeling van mensen en het intellectuele eigendom, het laten groeien van het team van consultants. “Dit vormt een voedingsbodem voor nieuwe energie, inzichten en impact bij klanten. We ondersteunen organisaties bij hun doelstellingen: het beter bedienen van klanten, andere manieren van werken mogelijk maken, producten ontwikkelen en in de markt zetten.” 

Anderson MacGyver staat bij de organisaties die men bedient vaak voor complexe vraagstukken. “Het gaat er veelal om zaken in essentie te doorgronden, patronen te doorbreken en mensen bij elkaar te brengen”, aldus de nieuwe Director Benelux. “Wanneer dat lukt leveren we die substantiële, impactvolle bijdrage.” 

 Het streven is om als Anderson MacGyver in 2030 qua naam en impact internationaal aan de top te staan. “Die ambitie draait vooral om de weg erheen en om de mensen met wie we die reis maken. Samenwerken, interessante dingen meemaken. Moeilijke momenten overwinnen door met elkaar te reflecteren op wat we doen, hoe we zaken kunnen ombuigen. Maar ook door rond onze klanten teams te vormen en het echt samen te doen, co-creëren en successen te vieren.” 

Sensitiviteit

David Jongste brengt hiertoe een combinatie van talenten en ervaringen mee: consultant, informatiemanager, teamleider, bedrijfskundige – sensitief voor sfeer en sentimenten. “Ik doe de dingen die bij mij passen en waar ik voor sta. Als Director Benelux mag ik bijdragen aan het op orde houden van ons fundament. Daarmee creëren we ruimte voor nieuwe inzichten en verdere ontwikkeling. Alles vanuit mijn en onze kernwaarden.” 

Marcel Krom stond als CIO van PostNL aan de basis van een succesvolle transformatie naar een digitale onderneming. Hij was de drijvende kracht achter technologische oplossingen voor het optimaliseren van (keten)processen en klantbeleving. Na bijna dertien jaar CIO-schap gaat hij parttime aan de slag als consultant. Gerard Wijers, directeur en medeoprichter van Anderson MacGyver, en Marcel Krom vertellen over het waarom, wat en hoe van deze samenwerking. 

“Zo’n besluit neem je niet zomaar”, vertelt de oud-CIO over de carrièreswitch. “PostNL is een mooi bedrijf met geweldige mensen. Ik had het daar zeker nog een paar jaar tot mijn pensioen kunnen volhouden. Dan zou mijn afscheidsrede vooral over PostNL zijn gegaan, terwijl ik vaak genoeg buiten de bedrijfsmuren kwam om te weten dat er meer is. Om dat allemaal te kunnen ontdekken en verkennen had ik vrijheid en tijd nodig. Ik heb vervolgens een vertrekdatum geprikt, die twee keer is uitgesteld. Het duurde namelijk even voor mijn opvolger gevonden werd en ik wilde alles goed overdragen.” 

Krom koos bewust niet voor een nieuwe CIO-rol, want dan zou hij wederom langdurig in één domein zitten. Hij wil zich breder ontwikkelen, ervaringen opdoen in verschillende industrieën en functies. “Als CIO ben je naast de digitale bedrijfsstrategie ook 7×24 uur operationeel verantwoordelijk. Als de IT het niet doet, werkt namelijk niets meer. Wanneer je duizend systemen hebt, en die hebben allemaal drie keer per jaar een probleem, dan weet je dat je continu te maken hebt met operationele sores.” 

Vertaling maken

Hij wilde meer tijd voor het creatieve deel: vanuit de bedrijfsactiviteiten de vertaling maken naar de enterprise architectuur en vervolgens de IT-architectuur. Digitale transformaties beginnen wat hem betreft bij de business en eindigen via het operating model bij IT. Die drie pijlers komen als het goed is samen in de architectuur. “Dat vormt voor mij de kern”, aldus Krom, die voor zijn aanstelling als CIO ruim tien jaar leidende posities had bij de in klantcontact gespecialiseerde PostNL-dochter Cendris. 

Vervolgens is hij aftastende gesprekken gaan voeren met diverse consultancypartijen. “Dan kom je al snel voor de afweging: in Nederland of internationaal? Ik voelde er sowieso weinig voor om voortdurend in een vliegtuig te zitten. Maar ook: sluiten de cultuur en de methodiek aan bij mijn eigen opvattingen? Ik wilde twee dagen per week als adviseur gaan werken om daarnaast genoeg tijd te hebben voor andere activiteiten.” Krom is sinds 2020 commissaris bij Facilicom Group. 

“Marcel belde me vorig najaar dat hij ging stoppen”, vertelt Gerard Wijers van Anderson MacGyver. “Wij stonden op zijn shortlist en hij was benieuwd hoe het bij ons werkte. Consultants komen hier bij voorkeur in vaste dienst, met oog op onze zelf ontwikkelde aanpak en concepten – ons intellectuele eigendom. Aansluiten als associate kan in specifieke gevallen. Maar iedereen volgt hetzelfde opleidingsprogramma, doet mee met inhoudelijke overleggen, trainingen, teambuilding-initiatieven enzovoorts. Ongeacht iemands achtergrond, competenties of rol.” Die duidelijkheid sprak Krom wel aan. “Het is een groot voordeel dat we binnen PostNL nauw en plezierig hebben samengewerkt.” 

Juiste match 

Anderson MacGyver bleek inderdaad de juiste match, zo vertelt de oud-CIO. “We kennen inderdaad elkaar al langer. Ze hebben goed doordachte modellen en standaardaanpakken voor succesvolle digitale transformaties. Denk aan het Operating Model Canvas en de multimodale analyse om operatie en IT optimaal af te stemmen op de business. Of het Value Web, dat inzicht geeft in de toegevoegde waarde van een organisatie binnen een markt of ecosysteem. Anderson MacGyver is bovendien niet zo groot, menselijk en met beide benen op de grond.” 

Los van het gedachtegoed en de methoden heeft het zich internationaal ontwikkelende adviesbedrijf inderdaad een kenmerkende signatuur: familiair, authentiek, gepassioneerd en vastbesloten impact te hebben voor klanten. Wijers: “Dat past goed bij Marcel. Hij is bij uitstek iemand die in een goede sfeer voorwaarts wil. Daarnaast heeft hij gezien dat we alleen met de beste mensen werken. Dat is een jas die past en goed voelt, zowel voor hem als voor ons.” 

De helft van zijn tijd doet Marcel Krom andersoortig werk; zaken die niet per definitie passen bij de strategie en activiteiten van Anderson MacGyver. Bijvoorbeeld in een land of gebied waar men niet actief is of iets binnen een totaal ander domein. “Waar mogelijk zal ik altijd iets samen met Anderson MacGyver of andere partijen doen. Zelf kan je misschien wel snel denken – die kant moet het op – maar alleen kom je niet ver. Samenwerking en het verbinden van bedrijven zorgt voor snelheid en maakt het schaalbaar.” 

Binnen Anderson MacGyver heeft de CIO of the Year van 2020 geen aparte status of rol, maar is op 1 september van dit jaar ‘gewoon’ gestart als associate. “We hebben afgelopen zomer samen een traject gedaan en dat ging vlekkeloos. We laten het zich allemaal organisch ontwikkelen. Creatiever, minder operationeel en in verschillende omgevingen.” 

Organisch ontwikkelen 

Gerard Wijers: “Dat Marcel zich bij ons heeft aangesloten zegt wel iets over waar we staan als bedrijf. Hij is een van de bekendste en hoogst aangeschreven CIO’s. Naast zijn statuur heeft hij een sterke persoonlijkheid. Als mens en als professional kan hij ons veel brengen. We zijn superblij en trots dat Marcel voor ons gekozen heeft. Onze impact bij klanten wordt met zijn kennis en ervaring nog groter.” 

Anderson MacGyver blijft trouw aan de beproefde modellen en methoden waarmee uitdagende puzzels voor klanten worden opgelost. “Dat doen we doorgaans in samenspraak, met zorgvuldig samengestelde teams en met oog voor zowel de businessactiviteiten, het operating model als de IT-architectuur”, aldus de directeur en medeoprichter. 

“We staan aan de top als het gaat om digitale strategieën en transformaties. We werken voor klanten als Leaseplan, PostNL, Eneco en andere grote Nederlandse bedrijven. In de Nordics adviseren we onder meer Scania. Vaak adviseren we bij trajecten die enorme ingrepen en investeringen vragen. Ook kleine klanten vinden we interessant. Het belangrijkste is dat we onze creativiteit en ons vakmanschap kwijt kunnen.” 

Mens en planeet

Bij PostNL draaide de transformatie in de basis om het bedrijf bestand te maken tegen veranderingen. Gezien de cruciale rol was dat een economisch en maatschappelijk zeer zinvolle ambitie. “Je merkte dat aan de betrokkenheid en energie bij mensen die bij PostNL werken”, vertelt Marcel Krom. “Iedereen wilde laten zien dat deze enorme transformatie mogelijk was. Voor zulke opdrachten wil ik meer de gelegenheid hebben. Weten wat er speelt, en weten wat er moet veranderen, met oog voor de mens en planeet.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Dankzij technologische vooruitgang personaliseert het onderwijs langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Ook universiteiten en hogescholen zullen moderne online- en offline-leerconcepten aanbieden. Voor de benodigde flexibiliteit, schaalbaarheid en gebruikerservaringen is een passende IT-infrastructuur nodig die dit optimaal faciliteert. Vanuit onze adviespraktijk in de onderwijssector presenteren wij de visie op deze thematiek zoals gezien door aantal van onze klanten. Deze week het woord aan Ellen Schuurink, Manager Digitale Bedrijfsvoering van de Hogeschool Utrecht.

‘De samenhang in beeld’

Ellen Schuurink werkt sinds 2016 voor Hogeschool Utrecht (HU). Gestart als Manager Digitale Leeromgeving en Digitale Onderzoeksomgeving legde ze de verbinding tussen didactiek en IT. Speerpunt was destijds de nieuw geformuleerde digitaliseringsambitie, onder meer gericht op gepersonaliseerd onderwijs. Agile, DevOps en low-code ontwikkeling waren belangrijke hulpmiddelen bij de verwezenlijking.  

Als Manager Digitalisering Bedrijfsvoering geeft ze inmiddels vorm aan de volgende slag in de digitalisering, waarbij drie elementen een belangrijke rol spelen: mensen, processen en IT. “De bedrijfsvoering wordt zo georganiseerd dat studenten, docenten en onderzoekers zich optimaal op hun kerntaken kunnen richten.”  

Innovatie en optimalisatie  

HU is met bijna 35.000 studenten een van de grote onderwijsinstellingen van Nederland. “Gezien onze aard en omvang heeft alles wat we doen uiteindelijk een belangrijke maatschappelijke impact”, vertelt Schuurink. “Bij alle initiatieven die we ondernemen, vragen we ons bijvoorbeeld af hoe dit het voor de student of docent gemakkelijker maakt, of hoe het proces erdoor verbetert.” 

Uiteindelijk moet alles in lijn zijn met de digitale strategie. “Daarbij zoeken we altijd de balans tussen innovatie en optimalisatie.” Enige tijd geleden hebben de Manager Digitalisering Bedrijfsvoering en haar team met de hulp van Anderson MacGyver een traject gelopen in het ERP-domein, gericht op optimalisering van de basisadministratie. “Ook daarbij speelde de afweging tussen super fancy en super simpel, of iets er tussenin.” 

Doelgroepen

Door het totale proces en de ondersteunende IT tegen het licht te houden, krijg je heel goed de samenhang in beeld. Bij het ERP-traject werd bijvoorbeeld de relatie duidelijk met de diverse aanpalende financiële en HR-processen en systemen. Inclusief zaken die er ogenschijnlijk ver vanaf staan. Daarbij komt ook de impact van keuzes naar boven.  

“Voor ons is bijvoorbeeld een zogenoemde contractstudent – een student die werk en studie combineert – van een ander belang dan een 17-jarige die kiest voor een vervolgopleiding in zijn of haar regio. Die laatste komt vanzelf wel bij ons terecht, terwijl we voor contractstudenten concurreren met andere hogescholen en al dan niet commerciële instellingen in binnen- en buitenland”, aldus Schuurink. 

“Beide categorieën hebben betrekking op het administratieve proces, maar voor de jonge student uit de regio kunnen we qua CRM waarschijnlijk volstaan met een standaardoplossing, terwijl we met oog op de contractstudent mogelijk moeten differentiëren.” 

Visie en expertise 

“In een decentrale governance kan je over elke puntoplossing die het verschil moet maken de dialoog aan gaan”, vertelt de Manager Digitalisering Bedrijfsvoering. “Bij heel veel ondersteunende processen volstaan uniforme systemen. Het is een gemiste kans om dat allemaal op kleine schaal en ieder voor zich te doen. Dat vraagt wel om een duidelijke demarcatie, waarbij je technologische oplossingen kiest die passen bij de strategie en het gebruiksdoel.” 

“Anderson MacGyver helpt ons aan het inzicht op basis waarvan we deze keuzes kunnen maken. Daar maken ze een mooi plaatje van. Zij kennen bovendien de beschikbare producten in de markt. Iedereen brengt daarbij zijn of haar individuele kennis en vaardigheden in: overzicht, inhoud, executiekracht, kennis van architectuur enzovoorts. Dat werkt allemaal goed samen met de betrokken mensen aan onze kant.”  

Pressure cooker  

In het traject met Anderson MacGyver is gekozen voor een pressure cooker, gericht op het opleveren van twee zaken: de documentatie van het denkproces en de uitkomst daarvan, plus een vertaling naar business-impact die geschikt is voor de besluitvorming in de IT-board. Daarbij lag de focus op de ondersteunende processen. 

Samen met de IT-board wordt ook gekeken naar de kosten. “Door te investeren in IT kun je zaken verbeteren, de exploitatiekosten moeten echter wel onder controle blijven.”  

“De vraag is ook hier: waar moeten zaken stabiel en betrouwbaar zijn, en waar is wendbaarheid vereist? Aan welke knoppen moeten we draaien om effectief en efficiënt te zijn, maar wel met de juiste verandercapaciteit en absorptievermogen? Het draait om het vinden van een gemeenschappelijke lijn.” 

Uitgangspunt  

“De doelarchitectuur is het uitgangspunt”, aldus Ellen Schuurink. “De invulling moet gebeuren vanuit de vraag op welke gebieden je als organisatie onderscheidend wilt zijn en waar uniformiteit volstaat. Dankzij het traject met Anderson MacGyver hebben we een handvat om hier richting aan te geven.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten en digitale strategieën?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn je graag van dienst.

Dankzij technologische vooruitgang personaliseert het onderwijs langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Ook universiteiten en hogescholen bieden in toenemende mate moderne online- en offline-leerconcepten aan. Voor de benodigde flexibiliteit, schaalbaarheid en gebruikerservaringen is een passende IT-infrastructuur nodig die dit optimaal faciliteert. Vanuit onze adviespraktijk in de onderwijssector presenteren wij de visie op deze thematiek zoals gezien door een aantal van onze klanten.  Deze week het woord aan Ronald Stolk, Directeur Center for Information Technology (CIT) en CIO van Rijksuniversiteit Groningen.  

‘Ingesleten gewoontes ter discussie gesteld’

Ronald Stolk is als Directeur Center for Information Technology (CIT) en CIO sinds 2017 verantwoordelijk voor alle IT-gerelateerde zaken van de Rijksuniversiteit Groningen – een brede onderwijs- en onderzoeksinstelling met 40.000 studenten en 8.000 medewerkers. Daar vallen onder meer de IT-organisatie onder, de glasvezel-infrastructuur, de datacenters, applicaties en de hardware in de studiezalen onder. 

Naast de kantoorautomatisering, gericht op onder andere HR, financiën en facilitaire zaken, is er de ondersteuning van de domeinen onderzoek en onderwijs. Om dat zo goed mogelijk te kunnen doen is vijf jaar geleden een transformatie ingezet, die ruim twee jaar geleden is afgerond. IT-medewerkers werden in Agile-teams over domeinen georganiseerd. Consultants combineerde IT- en specifieke domeinkennis en gingen samen met docenten en onderzoekers op zoek naar de best passende oplossingen. Ook de reguliere dienstverlening werd op die manier ondersteund. 

De coronapandemie heeft nog zichtbaarder gemaakt hoe belangrijk digitalisering voor de universiteit is. “We drijven in die zin steeds meer op IT”, zegt CIO Ronald Stolk. “Vanuit een traditionele structuur ben je veel te traag om dat snel en adequaat te ondersteunen. Je moet daarom verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen: mensen dienen tot zekere hoogte in samenspraak met de IT-consultants zelf beslissingen te kunnen nemen.”  

Expertise

Veel zaken worden op basis van de beschikbare expertise in-huis ontwikkeld. Denk qua onderwijs aan de mogelijkheden voor digitaal toetsen in speciale zalen, waarbij studenten bijvoorbeeld wel bepaalde informatie moeten kunnen opzoeken in Wikipedia, maar niet online mogen overleggen met vrienden. Dat vraagt om specifieke aanpassingen van het netwerk. Bij de digitale toetsen die studenten thuis kunnen maken hebben de vragen een willekeurige volgorde, wat overleggen moeilijk maakt. 

Ten aanzien van onderzoek draait het vaak om het faciliteren van dataverwerking, soms met eigen apparatuur en eigen datasets, waarbij uiteraard moet worden voldaan aan de FAIR-principes vindbaar, toegankelijk, interoperabel en herbruikbaar. Daarnaast heeft de universiteit van oudsher mogelijkheden voor high-performance computing – ooit opgezet voor de dataverwerking van de Westerbork-radiotelescoop. 

De grootte en diversiteit van Rijksuniversiteit Groningen stelt Ronald Stolk – tevens professor klinische epidemiologie – en de zijnen voor de nodige uitdagingen als het gaat om een veilige, performante, beschikbare en passende IT-ondersteuning. “We bedienen de meest eigenzinnige bèta-onderzoekers, die zich bij voorkeur niet door standaarden laten beperken, maar ook filosofen die bij wijze van spreken hoofdzakelijk een tekstprogramma gebruiken.” 

Uitdagingen

Uiteraard ligt er binnen alle functies en domeinen een behoorlijke nadruk op security. Daarbij is het zaak dat studenten en medewerkers zich beperken tot centraal gefaciliteerde en gecontroleerde voorzieningen en dus niet zelf bestanden en gegevens gaan delen via Dropbox of andere diensten. “Dan kunnen hackers zo binnenkomen. Het delen van wachtwoorden met collega’s en assistenten wordt voorkomen door two-factor authenticatie.” 

“Bovendien is er qua security nog een gedragskant”, vervolgt Stolk. “Mensen moeten snappen dat je qua IT niet zomaar van alles aan zelf gekochte of ontwikkelde zaken naar binnen kan brengen. Zoiets zou bijvoorbeeld bij een bank ondenkbaar zijn. Daar gaat iedereen vanzelf mee in de standaard.” 

Daarnaast speelt er nog een andere spanning. “Bij universiteiten werken heel bijzondere en belangrijke mensen. Ze ontdekken mooie dingen voor de samenleving. Daarbij wordt nogal eens de grenzen opgezocht: eigen oplossingen bouwen voor onderzoek, zaken uitvinden. Die docenten en onderzoekers zijn onderdeel van een van de elf faculteiten, die allemaal anders georganiseerd zijn en dus een zekere mate van autonomie hebben. Ze hebben dus hun eigen wensen ten aanzien van dezelfde centrale IT-dienst.” 

Governance 

Anderson MacGyver heeft geholpen om daar zo goed mogelijk mee om te gaan. De vijf jaar geleden ingezette Agile-transformatie is daarbij ‘door-geëxerceerd’ om vragen en verzoeken eenvoudig te kunnen vertalen naar de best passende oplossingen. Ronald Stolk: “De optimale governance is overzichtelijk met vlakken en kleuren gevisualiseerd. Er wordt bovendien onderscheid gemaakt tussen IT-ondersteuning die je kunt uniformeren en IT waarmee je je als Rijksuniversiteit Groningen echt onderscheidt.” 

“Zo hebben we onlangs een tonnen kostende, vanuit het decentrale onderzoeksbudget gefinancierde rekencluster in de infrastructuur opgenomen. Soms is sprake van een grijs gebied, dan draait ergens een server onder een bureau of in een bezemkast. Dan heb je qua governance dus een uitdaging. Het traject van Anderson MacGyver heeft ons geleerd hoe je die zaken het beste kunt duiden en aanpassen.” 

“De blik van buiten door de experts van Anderson MacGyver is dat ze geen taboes kennen. Ingesleten gewoontes worden gewoon ter discussie gesteld. Ik ben tevreden over wat we voor elkaar hebben gekregen, en ik zal blijven werken naar ‘nog beter’.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Dankzij technologische vooruitgang personaliseert het onderwijs langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Ook universiteiten en hogescholen zullen moderne online- en offline-leerconcepten aanbieden. Voor de benodigde flexibiliteit, schaalbaarheid en gebruikerservaringen is een passende IT-infrastructuur nodig die dit optimaal faciliteert. Vanuit onze adviespraktijk in de onderwijssector presenteren wij de visie op deze thematiek zoals gezien door aantal van onze klanten. Deze week het woord aan Rob van den Wijngaard, Directeur Administratieve Shared Service Center van de Universiteit Leiden. 

‘Vervangen van complexiteit door uniformiteit is zoektocht’ 

Sinds januari 2021 is binnen Universiteit Leiden het Administrative Shared Service Center (ASSC) in het leven geroepen, dat vanuit een multidisciplinaire invalshoek een belangrijke bijdrage zal moeten gaan leveren aan het realiseren van een passende, toekomstvaste IT-infrastructuur.  

ASSC-directeur Rob van den Wijngaard en zijn teams faciliteren van daaruit sinds ruim een jaar diverse functiedomeinen en belanghebbenden op het gebied van HR, finance, IT, klantrelaties en document management. “Ons werkveld is breed en divers binnen een complexe omgeving. Door de decentrale opzet hebben de faculteiten een grote mate van autonomie. De uitdaging is een efficiënte, gebruikersvriendelijke en eigentijdse dienstverlening te leveren waarmee iedereen tevreden is.”  

“Wanneer je als shared service center echt iets voor mensen en de organisatie wil betekenen, dan zijn onderlinge chemie, vertrouwen en mensgerichtheid fundamenteel”, zegt de ASSC-directeur. Het typeert Van den Wijngaard als leider en helpt hem bij zijn verantwoordelijkheden binnen de Leidse universiteit. “Ik geef doorgaans veel ruimte en vertrouwen aan collega’s. Zo benut je ieders unieke eigenschappen en vaardigheden, zo ook binnen het MT.”  

Multidisciplinair

Universiteit Leiden opereert zoals elke traditionele onderwijsinstelling in een veranderende maatschappelijke en economische dynamiek, waarin de organisatie efficiënt, snel, wendbaar en schaalbaar moet meebewegen met de veranderende behoeften van zowel studenten als mensen die werkzaam zijn binnen onderwijs, onderzoek en ondersteunende functies. “Deze ontwikkeling wordt aangejaagd door de brede digitalisering.” Andere sleutelwoorden zijn onder andere verbinding, vernieuwing, diversiteit, inclusiviteit en zelfredzaamheid.  

Digitale transformaties mogen volgens Van den Wijngaard niet beperkt blijven tot het moderniseren van de bestaande IT. “Een dergelijk fundamenteel veranderproces is sterk multidisciplinair. Als je binnen het ene domein aan een touwtje trekt, dan gaat het onherroepelijk elders meebewegen. Met name de HR-component is heel belangrijk en wordt nogal eens over het hoofd gezien.”  

De directeur ASSC propageert een multidisciplinaire benadering waarin aspecten zoals mens en cultuur, processen, management en organisatie, klantinteractie en informatietechnologie worden meegenomen. Verandering wordt daarmee altijd ingebed in het grote geheel.  

Industriestandaarden

Die holistische kijk was ook het uitgangspunt van de analyse door Anderson MacGyver, waarbij alle bedrijfsactiviteiten en belangrijke stakeholders betrokken werden: directies van de functionele domeinen als HR, finance en IT. Plus de mensen die verantwoordelijk zijn voor informatiemanagement, het ISSC (gericht op hardware-ondersteuning) en de ASSC-directie. “Het resultaat is een breed gedragen en inspirerend rapport inclusief een concrete aanpak voor het vervolgtraject.”  

Van den Wijngaard vervolgt: “Het rapport bevestigde wat we al dachten: dat je voor veel basisactiviteiten kunt volstaan met uniforme processen en oplossingen. Je kunt daarmee bijvoorbeeld in het HR-domein profiteren van cloudgebaseerde platformen. Denk aan Workday of SuccesFactors, die als ‘industry standard’ specifiek voor het hoger onderwijs of voor een specifiek functioneel domein zijn ontwikkeld.”  

Uniformiteit

Anderson MacGyver’s MultiModale analyse helpt bij een zogeheten ‘fit for future’ inrichting van de IT. De kleuren groen, blauw, oranje en paars typeren verschillende soorten bedrijfsactiviteiten, zoals: ‘common’, ‘specialized’, ‘distinct’ en ‘adaptive’ bedrijfsactiviteiten. (een uitgebreide uitleg van het model en de kleuren van de bedrijfsactiviteiten kun je vinden in onze whitepaper ‘MulitModality‘).  

De analyse leerde dat veel energie wegvloeide naar onvoldoende uniforme en geharmoniseerde basisactiviteiten. Wanneer je dat aanpakt, kunnen mensen meer tijd en energie stoppen in zaken waarmee de universiteit het verschil maakt. “Tachtig procent van alle zaken strak en zo gestandaardiseerd mogelijk inrichten. Voor de resterende twintig procent lever je dan maatwerk of specifieke oplossingen, waarmee je mensen optimaal ontzorgt en ondersteunt.”  

Fundamentele keuzes

Om van ‘oranje’ naar ‘groen’ te gaan moet je fundamentele keuzes maken. “De vervanging van complexiteit door uniformiteit is een zoektocht – zowel bij de uitrol van nieuwe oplossingen als de vervanging van legacy. Je kunt mensen geen onlogische oplossingen door de strot duwen. Maar je hebt ook geen onbeperkt budget om voor iedereen de optimale oplossing te leveren.”  

“Soms word je geholpen doordat leveranciers de ondersteuning van oudere applicaties staken. Een andere keer is er een sterke stimulans vanuit de business. Het is de kunst om voortdurend het momentum en de urgentie te pakken om een nieuwe applicatie en de daarbij behorende vernieuwde processen uit te rollen. Alles gericht op een betere ondersteuning van het proces.”  

Organisatiedynamiek

Dat vraagt vaak wel om een andere manier van aansturen. Hiërarchie maakt plaats voor een netwerk-achtige structuur, waarbij zoals gesteld vanuit de samenhang wordt gehandeld. “Binnen de complexe organisatiedynamiek bestaat vaak een disbalans tussen de manier waarop je processen, IT en verantwoordelijkheden inricht. Je kunt pas de juiste puzzelstukjes leggen als de organisatiestructuur op orde is.”  

Binnen Universiteit Leiden is het ASSC een schakel in de totale keten waarbij uitvoering, beleid en de organisatie samen komen. “Vanuit die driehoek zoeken we de verbinding om zaken voor elkaar te krijgen.” 

Om geen valse verwachtingen te kweken is het volgens Rob van den Wijngaard zaak dat er met alle belanghebbenden goed wordt gecommuniceerd. “Het vereist voortdurende afstemming en transparantie om onze oplossingen passend af te stemmen op de verwachtingen, urgentie en ambities. Nogmaals: die zoektocht is onze uitdaging, gegeven de vanzelfsprekende beperkingen qua mensen en middelen.”  

Stevig fundament

Vanwege die schaarse interne resources en de hoge werkdruk op de universiteit is de ‘fit for future IT’ vooralsnog werk in uitvoering. “Dat is een belangrijke disclaimer.” Het is geen gemakkelijke reis. De ASSC-directeur is niettemin tevreden over de resultaten: “We bestaan nu achttien maanden. Het eerste jaar hebben we hard gewerkt aan het op orde brengen van een stevig fundament, de basis op orde, ook qua MT en teams. In de tussentijd zijn er mooie oplossingen uitgerold.”

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.