Auteur: Bryanne Van de Kant

Door Anton Bubberman

Van kansen in klantbeleving tot radicale efficiëntieverbeteringen: AI is een gamechanger als je weet hoe je het moet toepassen. Toch schuilt er ook gevaar in ondoordachte implementaties. Hoe zorg je ervoor dat AI waardevol en verantwoord wordt ingezet? Data to Value-expert Anton Bubberman schetst de stand van zaken en geeft bedrijven en hun leiders handvatten om AI strategisch in te bedden in de moderne Digital Enterprise.

Iedereen heeft inmiddels wel enige ervaring met AI en daarmee een visie op het fenomeen. Opvallend is dat de meningen nogal verschillen. De een vindt het een over-hyped buzzwoord, terwijl de ander waarschuwt dat we de kracht ervan onderschatten. Sommigen zien in AI vooral kansen, anderen juist bedreigingen – mogelijkheden of verantwoordelijkheden.

Waarschijnlijk zijn we zoals bij veel technologische ontwikkelingen geneigd de impact op korte termijn te overschatten, om de effecten op de lange duur te onderschatten. Techbedrijven helpen hier een handje, omdat ze vaak pochen over technologie die nog in ontwikkeling is – het duurt soms nog jaren voor deze op de markt komt. En als het zover is zijn we niet meer onder de indruk. We onderschatten op zo’n moment wat iets echt teweeg kan brengen.

Kijk bijvoorbeeld naar big data, waar de buzz van jaren geleden grotendeels is verstomd. We hebben daardoor de neiging om het achteraf als een hype te kwalificeren. Maar vergeet niet: door al onze investeringen in big data hebben we nu bijvoorbeeld de ‘large language models’ zoals ChatGPT waarmee we pdfs, foto-, geluids- en videobestanden ongeopend kunnen lezen en interpreteren. En het gaat nog veel en veel verder.

Drie cruciale succesfactoren

Gezien de ontwikkelingen loont het zeer de moeite om een AI-gedreven Digital Enterprise te worden. Er zijn drie fundamentele succesfactoren om dat te realiseren. Ik gebruik daarvoor de vergelijking met schaken, jazz en filosofie. Maar eerst iets meer over waar we nu staan…

In de Europese wetgeving wordt AI gedefinieerd als een machine-gebaseerd systeem, ontworpen om in meer of mindere mate autonoom te opereren. Het kan zich aanpassen aan de omstandigheden om diverse vormen van output te kunnen leveren. Denk aan voorspellingen, creaties, aanbevelingen en beslissingen die van invloed zijn op fysieke of virtuele omgevingen.

AI wordt krachtiger naar mate de autonomie en adaptiviteit toenemen. Uiteindelijk bewegen we van relatief simpele rule-based computing naar de heilige graal toe: artificial general intelligence (AGI), dat menselijke cognitieve vaardigheden evenaart. Nu al kan AI op basis van steeds meer data zelfstandig complexe taken in uiteenlopende domeinen uitvoeren, en zich al lerend aanpassen aan nieuwe situaties.

Van robothond tot backoffice

Volgens sommige kenners duurt het nog een halve eeuw voor AGI binnen bereik komt, volgens anderen bereiken we dat al in 2025. Tot die tijd bevinden we ons als mensen en organisaties op het continuüm tussen het consumeren en bouwen van steeds geavanceerdere digitale intelligentie. AI zal zich daarbij steeds meer in de operating systemen èn de applicaties van onze devices en systemen nestelen – met een link naar onze persoonlijke en zakelijke data. Maar welke stappen zetten wij zelf, als leiders en als de bedrijven waarvoor we werken?

Als Anderson MacGyver helpen we organisaties om een Digital Enterprise te worden. Daar hebben we een model voor ontwikkeld, gebaseerd op vijf cruciale bouwblokken. De kerncomponent ‘digital smartness’ staat daarbij evenals ‘shared data’ in het midden. Bovenop de ‘digital infrastructure’ en links en rechts geflankeerd door ‘customer experience’ en de ‘operational backbone’. Verder is de Digital Enterprise ingebed in een ecosysteem van klanten, partners en andere belanghebbenden of betrokkenen.

Qua inzet van AI zijn er volop mogelijkheden: van robothonden die een fysieke productieomgeving scannen, tot intelligente systemen in de frontoffice voor uiteenlopende vormen van menselijke communicatie: sociaal, hulpverlenend, adviserend enzovoorts. Desgewenst in alle talen van de wereld. Plus de mogelijkheden om daarbij zowel de klantervaring als de operationele processen in de backoffice te monitoren en te verbeteren.

Vooruitdenken, improviseren, filosoferen

Net als bij schaken draait AI om vooruitdenken, plannen en evalueren. Het speelveld verandert constant, net als de kansen en bedreigingen binnen je organisatie en ecosysteem. Daar moet je als organisatie en als leider op kunnen inspelen. Je moet dus altijd blijven nadenken over de volgende stap op het bord.

De link met jazz is dat musiceren en improvisatie weliswaar makkelijk kunnen lijken, maar dat er vaak een lange periode van oefenen aan vooraf gaat. Naast de fysieke vaardigheden moet je de theoretische kaders kennen. Er is toewijding nodig om meester te worden over een instrument. Ten aanzien van de hard skills, maar ook qua soft skills – bijvoorbeeld de interactie met andere bandleden.

Zo is in het digitale domein, naast alle harde technische randvoorwaarden, een AI-gedreven cultuur vereist. Bijvoorbeeld om de uitkomsten kritisch op meerwaarde en ethische aspecten te kunnen beoordelen. Muziek en jazz zijn hobby’s, althans voor mij, maar AI kun je er binnen een organisatie niet vrijblijvend naast doen. Je moet er echt in investeren om het uiteindelijk te kunnen masteren.

AI vereist ook een filosofisch bewustzijn van de ethische impact. Je kunt er jezelf, de organisatie en anderen geweldig mee vooruit helpen, maar al dat goeds komt met enkele potentiële gevaren. Met een chirurgenmes kunnen medische wonderen worden verricht, terwijl het in onbekwame of kwaadwillende handen grote ellende kan veroorzaken. Met een tool als AI moet je beducht zijn voor risico’s als informatiebubbels, verkeerde voorstellingen en vooringenomenheid.

Bouwen aan betere wereld

We moeten ons ervan bewust zijn wat we met AI voor onze klanten en andere stakeholders doen. Dat ze ons kunnen vertrouwen, dat ze op ons kunnen rekenen en dat we begrijpen welke impact het voor hen kan hebben. Zo zullen er banen verdwijnen en nog meer banen zullen veranderen. Maar in goede handen – met de juiste policies, richtlijnen, mindset en gedrag – heeft AI de kracht om geweldige dingen te helpen realiseren. Een intelligente en schaalbare Digital Enterprise bijvoorbeeld. En wellicht zelfs een betere wereld om in te leven.

Nu AI zich steeds dieper nestelt in ons dagelijks leven en de bedrijfsvoering, is het aan bedrijven en hun leiders om richting te geven aan de toepassing ervan. Welke eerste stap zet jij vandaag?

Anton Bubberman is senior Management Consultant en Guild Lead Data to Value bij Anderson MacGyver. Hij heeft ruime relevante technologie- en data-ervaring in sectoren variërend van gezondheidszorg tot energie en finance.

De spelregels zijn veranderd. Enkele jaren geleden konden bedrijven nog sluimeren en een afwachtende houding aannemen, maar die tijden zijn voorbij: organisaties die niet transformeren, verliezen. Maar hoe kun je winnen? De sleutel tot dit succes ligt in de combinatie van het Digital Enterprise-model en de Multimodale aanpak: de ‘winning formula’. Lees snel verder. 

Waarom de Digital Enterprise? 

Een Digital Enterprise gaat verder dan alleen technologie implementeren. Het is een strategische aanpak waarbij je bedrijfsactiviteiten, technologie en data naadloos integreert om flexibel, efficiënt en klantgericht te zijn. Dit vraagt om strategisch leiderschap. Maar waarom is deze transformatie essentieel? 

• Voorsprong op concurrenten 

Bedrijven die digitale mogelijkheden slim inzetten, lopen voorop en maken het verschil in snelheid, innovatie en prestaties. Kortom: als Digital Enterprise blijf je relevant. 

• Klantbeleving verbeteren 

Klanten verwachten een consistente én onderscheidende ervaring, van product tot service en van app tot winkel. Een Digital Enterprise maakt dit mogelijk door al zijn kanalen en diensten op de juiste manier in te zetten. 

• Operational excellence 

Een Digital Enterprise bouwt een operationele backbone die schaalbaar, efficiënt en ‘connected’ is: klaar om te leveren, én klaar voor innovatie. 

De vijf bouwblokken van een Digital Enterprise (klantbeleving, ‘operational backbone’, digitale infrastructuur, gedeelde data en ‘digital smartness’) vormen samen de fundering waarop bedrijven hun toekomst bouwen. Meer weten? Bekijk hier onze pagina over Digital Enterprises. 

Wat is Multimodaliteit en waarom is het onmisbaar? 

Niet alle bedrijfsactiviteiten zijn hetzelfde. Sommigen zijn stabiel en moeten efficiënt ingericht worden, terwijl anderen dynamisch en onderscheidend moeten zijn. Multimodaliteit is een praktisch framework, ontwikkeld door Anderson MacGyver, dat in de praktijk is bewezen, en wetenschappelijk is onderbouwd. Het model deelt bedrijfsactiviteiten in op basis van hun dynamiek en onderscheidend vermogen. Organisaties gebruiken het onder andere bij het maken van belangrijke strategische keuzes, complexe transformaties, sourcing-vraagstukken en om focus en alignment tussen disciplines te creëren. 

Het Multimodale model deelt bedrijfsactiviteiten op in vier categorieën die we elk een kleur hebben gegeven: 

• Common (groen): Generieke, stabiele activiteiten die in de meeste gevallen niet veel verschillen van vergelijkbare activiteiten bij andere organisaties. Deze zijn gericht op efficiëntie en betrouwbaarheid, zoals administratie, inkoop of andere ondersteunende processen. 

• Adaptive (blauw): Dynamische, generieke activiteiten die niet per se heel onderscheidend zijn, maar wel continu aangepast moeten worden aan veranderingen in de markt of technologie, zoals marketing.  

• Specialized (oranje): Stabiele activiteiten, die hele specifieke expertise en/of middelen vereisen, zoals de integratie of onderhoud van complexe infrastructuur, of implementatie van specifieke wetgeving en dergelijke. 

• Distinct (paars): Unieke en dynamische activiteiten, zoals productinnovatie of maatwerk-klantoplossingen, die je onderscheiden van de concurrentie. 

Meer weten over Multimodaal? Lees onze whitepaper over Multimodaliteit. 

Waarom is deze combinatie een winnende formule? 

De kracht van het Digital Enterprise model zit in de transformatie van reactief naar proactief sturen op digitaal succes. Op overzichtelijke wijze: per bouwblok. Maar zonder Multimodaliteit kun je deze bouwblokken niet optimaal inzetten. Het Digital Enterprise model zorgt ervoor dat je weet waar je naartoe moet, en Multimodaliteit biedt de juiste aanpak om daar te komen. Samen vormen ze een onmisbare combinatie die de complexiteit van digitale transformaties vereenvoudigt. Het hele transformatieproces wordt door onze gepassioneerde consultants begeleid, met praktische en interactieve tools.  

Klaar om de winnende formule toe te passen? 

De Digital Enterprise en Multimodaliteit vormen samen dé winnende formule voor bedrijven die relevant willen blijven. Wil je praktisch aan de slag mét een sterke visie, dan kun jij nu al concreet het volgende doen: 

Download de whitepaper ‘How to become a Digital Enterprise’ en leer alles over de vijf bouwblokken van de Digital Enterprise. 

Download de whitepaper ‘Multimodality’ en leer hoe je bedrijfsactiviteiten optimaal organiseert. 

Neem contact op met Gerard Wijers of Edwin Wieringa en deel geheel vrijblijvend je ambities en uitdagingen. We helpen je graag! 

De spelregels zijn veranderd. Ben jij klaar om te winnen? 

Kunstmatige intelligentie (AI) is een tot de verbeelding sprekend onderwerp dat breed resoneert. Het is fantastisch om persoonlijk en professioneel te experimenteren met ChatGPT en het genereren van afbeeldingen, maar het blijkt lastiger om AI grootschalig te vertalen naar bedrijfswaarde. De recente CIO Masterclass van Anderson MacGyver gaf hiertoe de nodige handvatten. Met bijdragen van Management Consultant Anton Bubberman en Frank Ferro, die de afgelopen 10 jaar eindverantwoordelijk was voor respectievelijk Analytics, Data Insights en GenAI binnen PostNL.

Een informele peiling onder de aanwezigen leerde dat iedereen de nodige ervaring heeft met ChatGPT. De vraag van dagvoorzitter Fiep Warmendam om de persoon naast je te vertellen over je laatst gebruikte prompt, leverde het inzicht op dat het online gereedschap vooral privé van pas komt: het uitzoeken van een leuke vakantiebestemming, inclusief de mooiste of beste route ernaartoe. Of het selecteren van een nieuwe telefoon en andere potentiële aankopen.

De smartwatch bleek iets minder nadrukkelijk in zwang. Warmendam gaf toe dat ze haar vele hardlooprondes niet wil laten domineren door een overvloed aan data: “Dit beïnvloedt waarschijnlijk je gedrag en beslissingen. En ik ben bang dat dit tijdens het hardlopen het plezier eruit haalt – ik wil de human touch niet verliezen.” Een risico dat ook zakelijk kan spelen. Voor andere dingen kunnen data en intelligentie wel degelijk van waarde zijn. “Neem de verwachtte bezorgtijd van besteld eten, boodschappen of pakketten.”

En zo legde de dagvoorzitter de brug naar de visie en ervaringen van de twee specialisten. “In lijn met Roy Amara’s Law hebben we, ook ten aanzien van AI, de neiging om de verwachtingen op korte termijn te overschatten, om de effecten op de lange termijn juist te onderschatten”, stelde Anton Bubberman. De senior Management Consultant is binnen Anderson MacGyver tevens Guild Lead Data to Value. Hij heeft ruime relevante data-ervaring in sectoren variërend van gezondheidszorg tot energie en finance.

Cognitieve vaardigheden

Onder het even ironisch als pakkende ‘Create a clickbait title for my AI-vision talk’ introduceerde hij het fenomeen, dat krachtiger wordt naar mate de autonomie en adaptiviteit toeneemt. Uiteindelijk bewegen we toe naar zogeheten artificial general intelligence (AGI), dat menselijke cognitieve vaardigheden evenaart. Daardoor kan het zelfstandig complexe taken in uiteenlopende domeinen uitvoeren en zich aanpassen aan nieuwe situaties. Omdat we nog lang niet in de AGI-fase zitten, blijft menselijke monitoring en bewaking van AI noodzakelijk.

Voorts schetste Bubberman drie succesfactoren voor een schaalbare en potentieel waarde-creërende inzet van AI binnen organisaties, op basis van analogieën met schaken, jazz en filosofie. Bij het eerste draait alles om plannen, vooruitdenken en continue evaluatie. “De omstandigheden en mogelijkheden veranderen voortdurend, en daar moet je als organisatie en als leider op kunnen inspelen. Je moet altijd blijven nadenken over de volgende stap op het schaakbord.”

De link met jazz is dat musiceren en improvisatie weliswaar makkelijk kunnen lijken, maar dat er vaak een lange periode van oefening aan vooraf gaat. Naast de fysieke vaardigheden moet je de theoretische kaders en de onderliggende fundamenten kennen. “Er is toewijding nodig om meester te worden over een instrument. Het gaat om hard skills, maar ook om soft skills, zoals interactie met andere bandleden.” In het digitale domein is, naast alle harde technische randvoorwaarden, een AI-gedreven cultuur fundamenteel. Ook met oog op de ethische aspecten.

Tenslotte: de filosofie. Met chirurgenmes kunnen medische wonderen worden verricht. In handen van een prutser of kwaadwillende kan hetzelfde tool tot bloederige ellende leiden. Ook AI heeft een potentiële keerzijde in de vorm van gepolariseerde opvattingen, informatiebubbels, verkeerde voorstellingen en vooringenomenheid. Bijvoorbeeld wanneer de data niet correct is of wanneer adequate menselijke controle op eventuele negatieve impact ontbreekt. “In goede handen heeft AI de kracht om in positieve zin de wereld te veranderen”, besloot Anton Bubberman.

Lessons learned

Frank Ferro sprak tijdens de CIO Masterclass over zijn ervaringen ih de afgelopen tien jaar met het realiseren van businesswaarde met data en AI. Hij startte zijn bijdrage met een wolk van persoonlijke data – trivia en meer relevante informatie, die pas na mondelinge toelichting betekenis kreeg. Van zijn geboorte tot het jaar 2025, wanneer hij na een kleine 17 jaar bij PostNL, en een tijdelijke rol als Program Director GenAI bij ANWB, zal aantreden als CIO van Amsterdam UMC.

Frank Ferro geldt als een echte front runner in het gebruik en de implementatie van nieuwe technologieën en mogelijkheden. Binnen PostNL lag de nadruk lange tijd op het fysieke aspect van de dienstverlening, maar gaandeweg werden data en algoritmes steeds belangrijker. “Onze visie was dat die data uiteindelijk waarde zou opleveren.” Bovendien zou PostNL daardoor transformeren naar een ‘postal tech company’, die onderscheidende technologie en data in eigen hand zou moeten houden.

De PostNL-IT-strategie is en was gebaseerd op diverse principes, die tezamen leiden tot een doelarchitectuur die moet kunnen meebewegen met nieuwe ontwikkelingen, zoals de opkomst van AI. Het bedrijf heeft door de jaren heen bewezen veel ontwikkelingen een stap voor te zijn. Denk aan volledige omarming van de cloud in 2013, de introductie van een Data & Insights Competence Center en Advanced Analytics in 2017, tot het toepassen van GenAI in 2024.

Alles mede gedreven door de ontwikkelingen waarbij de volumes van post en pakketten stuivertje wisselden. Data en intelligentie waren nodig om de beschikbare fysieke assets optimaal te benutten. Verder kreeg in plaats van de verzender de ontvanger steeds meer regie over het bezorgproces. Het belang van de juiste data werd nog eens extra benadrukt door de veranderende relatie met ketenpartners, die voor hun eigen gewin eveneens azen op cruciale gegevens.

Succesvolle journey

PostNL heeft al met al een succesvolle journey doorlopen. Belangrijke aspecten zijn en blijven volgens Frank Ferro onder andere: eigenaarschap bij de business, starten op beperkte schaal en niveau alvorens je algoritmes op grote schaal industrialiseert, geautoriseerde toegang tot de juiste kwaliteit data en verankering van data governance.

Tevens lichtte hij onder meer de gekozen federatieve opzet van interne data capabilities toe, om zo dicht mogelijk op de business te kunnen opereren. En de versnellende invloed van een zogeheten GenAI-taskforce. Alles met oog op het zo goed en snel mogelijk creëren van waarde.

Los van data-inhoudelijke aspecten, rees in de afsluitende Q&A de vraag hoe je als leider en organisatie nu bepaalt welke zaken op data- en AI-gebied je in eigen hand houdt en wat je eventueel belegt bij partners. Hierbij blijken vooral de onderscheidende processen en activiteiten richtingbepalend: “Je eigen intellectuele eigendom en hetgeen je onderscheidt van de concurrentie”, stelden Bubbberman en Ferro eensgezind. “Uiteraard kunnen consultants helpen om dit helder te krijgen.”

Toonaangevende organisaties onderscheiden zich door hun aanpak van digitale mogelijkheden en vraagstukken. Het belangrijkste verschil met de achterblijvers is dat leiders van echte digitale organisaties zich niet bezighouden met het blind najagen van trends en ontwikkelingen, maar deze strategisch en proactief benaderen. Dit is het verschil tussen de zogeheten ‘Catch-up Enterprise’ en de Digital Enterprise. 

Catch-up: overleven in plaats van bloeien 

Veel bedrijven opereren nog als Catch-up Enterprises. Ze wachten af tot de druk van buitenaf hen dwingt om nieuwe technologieën te omarmen. Deze inhaalrace leidt vaak tot reactieve beslissingen die soms helpen om het hoofd boven water te houden, maar zonder echt vooruitgang te boeken. De focus ligt meer op overleven dan op groei en innovatie. 

Dit type bedrijf adopteert technologieën pas wanneer ze niet anders kunnen. Of ze hebben geen hoger plan, wat leidt tot het gedachteloos en reactief ‘snacken’ van vaak irrelevante digitale oplossingen binnen de organisatiecontext. Catch-up betekent dan ‘een beetje ketchup erbij en eten maar!’ Maar een gezonde basis voor duurzame groei ontbreekt. 

Digital: visie en actie hand in hand 

De leiders van een echte Digital Enterprise hebben een totaal andere aanpak. Hier wordt digitale technologie niet gezien als een noodzaak om te overleven, maar als een kracht om te gedijen. Deze organisaties integreren technologie proactief in hun kernstrategie, waarbij elke stap gericht is op het creëren van efficiëntie, het vergroten van concurrentievoordeel en het benutten van kansen. 

Hun succes rust op vijf bouwstenen: een sterke klantervaring, een robuuste operationele backbone, een flexibele digitale infrastructuur, gedeelde data en zogeheten ‘digital smartness’. In combinatie zorgen deze kerncomponenten voor een cultuur van continue verbetering en wendbaarheid, waardoor de organisatie niet alleen kan reageren op veranderingen, maar deze ook kan voorspellen en kapitaliseren. 

Anderson MacGyver ontwikkelde het Digital Enterprise-model om bedrijven te helpen zich digitaal (verder) te ontwikkelen. Naast de vijf bouwstenen plaatst het de organisatie binnen de context van het digitale ecosysteem van klanten, partners en andere belanghebbenden. Het idee is dat bedrijven en hun leiders door inzicht en visualisatie beter en meer weloverwogen kunnen werken aan hun digitale ontwikkeling. 

Durf te kiezen voor duurzame groei 

Het is aan jou als leider om de toekomst van je organisatie vorm te geven. Zit je in de soms verleidelijke, maar reactieve Catch-up-modus? Of ben je klaar voor de transitie naar duurzame digitale groei en ontwikkeling? De weg naar proactieve digitale strategieën begint met de juiste inzichten en tools. 

Leer hoe je jouw organisatie kunt transformeren tot een Digital Enterprise. Lees onze whitepaper ‘How to become a Digital Enterprise?’ of neem contact met ons op. Zet de eerste stap naar een succesvolle toekomst. 

Al sinds 2019 support Anderson MacGyver toproeister Lisa Bruijnincx in haar route naar succes. Onlangs nam ze met het talententeam van Nederland voor het eerst deel aan het EK in Hongarije en met de Olympische Spelen in aantocht is dit een mooi moment om een update te geven van haar prestaties. 

Nadat Lisa het WK voor junioren had gewonnen zocht ze naar de volgende stap in haar sportcarrière. Met die gedachte verbond ze zich vijf jaar geleden aan Anderson MacGyver. Op sportief gebied volgde een enorme ontwikkeling, maar in 2022 liep ze aan tegen het ‘moeten’ presteren. De stap was groot en aansluiten bij het Olympisch team lukte helaas niet. Inmiddels is Lisa weer helemaal terug en heeft ze zich aangesloten bij het talententeam om zich in de kijker te spelen van de Nederlandse seniorenploeg.

Het EK

“Het was heel leerzaam”, blikt Lisa terug op haar eerste ‘echte’ seniorentoernooi van afgelopen maand. “Tot nu toe mocht ik twee keer meedoen aan een wereldbeker. Daar merk je dat het seniorenploegen zijn en het er hard aan toe gaat, maar op zo’n EK merk je dat alle Olympische ploegen daar klaargestoomd en geolied aan deelnemen. Ze leven echt in hun piekmoment, het is indrukwekkend om daar ineens tussen te liggen.” 

De aanloop naar het EK was zeker niet optimaal. Eén ploeggenoot kreeg een blessure waardoor de laatste trainingen niet meer voltooid konden worden. “We wisten dat als ploeg passend op te vangen en mentaal gingen we er ook goed mee om. Maar tijdens een eerste race is het belangrijk dat je op elkaar bent ingespeeld, dit was echter de eerste keer dat we weer samen in de boot zaten. Dan gaat dat veld hard, de tegenstanders wachten niet. Dat was best wel een reality-check.” 

Op de standaard afstand van twee kilometer valt veel te leren en bij de daaropvolgende races van het EK zat er veel progressie in het talententeam van Nederland. “Het was heel vet om te zien dat we dat met deze ploeg konden doen. We maakten zeven seconden per race goed op tegenstanders. Op donderdag lagen we veertien seconden achter de Poolse ploeg en in onze laatste race hebben we van ze gewonnen. Die marges zijn niet normaal, maar dat was wel onze groei in het toernooi.”   

Omdat de seniorenploeg van Nederland richting de Olympische Spelen een ander programma afwerkt, kwam het talententeam in actie. Bij de overige landen waren het juist de Olympische teams die de laatste voorbereidingen troffen richting Parijs. “Het is heel gaaf om daar een beetje mee te kunnen meten. Nederland kiest er eigenlijk voor dat geen enkele wedstrijd belangrijk is behalve degene waar ze voor trainen en dat zijn de Olympische Spelen. Het EK kwam in die periode niet uit. Voor ons als talententeam is dat dan juist een leerzaam toernooi.” 

Olympische Spelen 

Aan haar oorspronkelijke doel kan Lisa dus niet deelnemen, want ze heeft geen plek in de boot voor de Olympische Spelen van deze zomer. “Deze zomer vind ik niet ‘pijnlijk’ om te volgen. Er zijn genoeg meiden waar ik heel erg tegenop kijk en die heel hard kunnen varen. Het is zeker wel confronterend geweest, want natuurlijk is er wel een stemmetje van ‘stel je had daar zelf gestaan’, maar ik waardeer ook alle moeite en inzet die de atleten erin hebben gestoken. Ik kan alleen maar voor ze hopen dat het veel medailles oplevert.” 

Vertragen en verbinden 

De Olympische Spelen voor 2028 in Los Angeles staan omcirkeld in de agenda van Lisa. Toch heeft ze even afstand moeten nemen om te beseffen of dit haar doel nog was. “Het is sowieso nog een doel. Het afgelopen jaar heb ik streng naar mezelf gekeken of dit echt is wat ik wilde. Door afstand te nemen van het roeien heb ik juist het plezier teruggevonden en besloten dat ik daar heel graag de komende jaren tijd aan besteed. Een Olympische cyclus is lastig om over vier jaar te bekijken, maar ik weet zeker dat ik komend jaar voor dat team ga.”