Categorie: Kennis

Focus op mogelijkheden voor datawaarde
In deze korte blogreeks delen we benaderingen over hoe business- en dataleiders elkaar beter kunnen begrijpen en samen waarde kunnen creëren. In deel twee van de drie richten we ons op het thema van bruggen bouwen tussen bedrijfswaarde en datamogelijkheden.

Datavisies, doelen en strategieën kunnen soms als abstract worden ervaren. Als dingen te abstract zijn, kunnen mensen het moeilijk vinden om zich ermee te verbinden. Abstracte beelden leiden meestal niet tot verlangen. Zou een paard achter een wortel aanrennen als het niet wist dat wortels lekker waren? In dezelfde redenering zou een bedrijfsprofessional tijd besteden aan gegevenskwaliteit als deze persoon geen duidelijk beeld zou hebben van wat hij zou missen als hij niet zou aanpakken?

Vermaakt een kluit aarde uw datateam?
Helaas komen we vrij vaak situaties tegen waarin het datateam met lege handen staat wanneer het in gesprek gaat met business executives over prioriteiten. Nederlanders gebruiken hiervoor vaak de volgende uitdrukking: “Met een kluitje in het riet sturen.” De uitdrukking komt uit het verleden waar herders hun herdershonden vermaakten door een spade aarde in het riet te gooien en de honden een hoop tijd verspilden aan het zoeken naar iets dat ze nooit zouden vinden.

Om te voorkomen dat je je tijd verdoet met het zoeken naar de aarde in het riet en om je Data to Value initiatieven succesvol te maken, moet je echt tijd besteden aan het samen met je zakelijke gebruikers en leidinggevenden onderbouwen van de mogelijkheden om waarde te creëren met data. Het is van cruciaal belang om samen uit te leggen welke dataproducten nodig zijn, hoe deze gebruikt gaan worden en met een beknopt verhaal te komen over welke waarde daarmee gecreëerd wordt. Neem geen genoegen met voorbeelden en streef naar heldere definities. Anderson MacGyver gebruikt het onderstaande raamwerk.

Stuur aan op expliciete definities en prioritering
Op het eerste gezicht lijkt het misschien iemand die uitgebreid is, maar je zult merken dat grondig zijn in je rationalisatie van bedrijfsdoelen tot en met de vereiste datamogelijkheden een cruciale brug zal blijken te zijn voor een gerichte inspanning op weg naar bedrijfswaarde door data.

Zorg ervoor dat je prioriteit geeft aan datawaardekansen en accepteer geen beweringen dat “alles” belangrijk is, want dan zul je er niet in slagen om “alles” te leveren. Wees duidelijk over de noodzaak om handen te schudden over wat er moet gebeuren met de hoogste prioriteit voor zakelijk succes. Alleen door de kloof te overbruggen van “zouden kunnen doen” naar “zouden moeten doen” naar “moeten doen” bereik je betrokkenheid. Commitment niet alleen voor het daadwerkelijk gebruiken van dataproducten, maar ook commitment om gezamenlijk alle faciliterende factoren aan te pakken; wat vaak neerkomt op het verbeteren van de Data Foundation van de organisatie.

Spreek je uit en durf fundamentele uitdagingen te benoemen
Bouw voort op deze toewijding en beschrijf expliciet de vereisten om de geprioriteerde dataproducten te kunnen leveren. Misschien win je er op korte termijn niet de populariteitsprijs mee, maar dataprofessionals zijn geen tovenaars en een bijdrage van de business is onvermijdelijk om impactvolle en duurzame data tot waarde te brengen. Wees niet bang om in eenvoudige zakelijke termen uit te leggen wat de impact is van bijvoorbeeld een onvolledige dataset op de bruikbaarheid van het dataproduct dat je stakeholders echt nodig hebben voor hun succes. Presenteer altijd in de context van het waarom; de eerder overeengekomen bedrijfsprioriteiten.

Dit is geen gemakkelijk gesprek; mensen horen liever het goede nieuws. Met het expliciete verhaal over de link tussen bedrijfswaarde en datacapaciteit, zou je een vruchtbaardere bodem moeten hebben om de impopulaire vuile details over de noodzakelijke fundamentele veranderingen aan te pakken en, nog lastiger, de behoefte aan een bedrijfsbrede bijdrage aan het aanpakken van deze fundamentele veranderingen aan de orde te stellen.

Dit gezegd zijnde, houd in gedachten dat de honger naar bedrijfsresultaten voortdurend moet worden aangepakt. Gebruik het begrip voor de noodzaak van fundamentele verbeteringen niet om te verdwijnen en alleen onder de motorkap te werken. We bespreken dit onderwerp in het derde en laatste deel van deze blogreeks.

Door Edwin Wieringa  

Bladerend door de financiële pagina’s van de kranten en mijn favoriete nieuwssites zie ik in uiteenlopende sectoren een brede mismatch tussen vraag en aanbod. Dat is jammer. Volgens mij is er niet heel veel voor nodig om bedrijven ook in tijden van economische turbulentie precies dat te laten leveren waar de markt om vraagt. De sleutel zit ’m in een flexibel georganiseerde kern.  

Die mismatch is overal zichtbaar. Bij logistieke firma’s, die hun resources op de verkeerde businessactiviteiten hadden gezet. Of het mediabedrijf, dat na jaren van dubbele groeicijfers  ineens tegen een neergang van 10 procent aankijkt. Een leidend social media-platform doet het zelfs nog slechter. Een machinemaker voor de bandenbranche is, onder andere wegens een gebrek aan personeel, niet in staat om te voldoen aan de vraag.  

Dat roept bij mij de vraag op: hoe agile zijn organisaties nu echt? En hoe kun je die agility activeren? Zou het niet fantastisch zijn om flexibel te kunnen omgaan met beschikbare middelen en mensen? Door deze indien nodig tijdelijk over te hevelen naar bedrijfsonderdelen of activiteiten waar deze het meest nodig zijn?  

Adjustable organisatie  
Om als organisatie meer ‘adjustable’ te zijn, moet je een aantal knoppen kunnen draaien om onzekerheid qua toeleveranciers, beschikbaar talent, economische omstandigheden en impactvolle gebeurtenissen te kunnen adresseren. Daarmee zouden veel bedrijven, die nu bijvoorbeeld niet aan de vraag kunnen voldoen, voortvarender kunnen opschalen.  

Ze zouden zich moeten richten op een flexibel georganiseerde ‘core‘. Dit in tegenstelling tot een strakke hiërarchie of structuur waarin specifieke mensen en rollen op specifieke zaken worden afgerekend. Door meer te denken en handelen vanuit het grotere geheel, wordt het eenvoudiger om resources te kunnen inzetten waar ze het meest van waarde zijn.  

In het digitale domein kan je werken met pools van specialisten, die vanuit hun vakgebied al dan niet voor een deel van de tijd beschikbaar zijn voor zaken van algemeen belang. Denk aan een clubje van engineers, architecten of product-owners uit de business, die je inzet waar de pijn zit of voor nieuwe mogelijkheden. Dat zou ook erg goed passen in de informele Nederlandse werkcultuur.  

Evolutionaire stappen  
Bijvoorbeeld het bedrijf LeasePlan is op deze manier georganiseerd. Indien nodig kunnen zij interventies doen op het gebied van mensen en middelen. Het mooie is dat het reshapen van de organisatie naar een dergelijke flexibiliteit geen revolutionaire verandering is. Het kan allemaal in kleine, evolutionaire stappen naar een uitgebalanceerde governance, waarbij binnen een functionele structuur duidelijk is wie met welke counterpart uit een andere pool waarover spreekt.  

Zo kun je een specifieke uitdaging identificeren, adresseren en oplossen, zonder dat daarvoor de totale organisatiestructuur veranderd hoeft te worden. De meeste bedrijven hebben die basis immers goed op orde. Gewoon een paar knoppen waarmee je je aanpast aan verandering van buitenaf. Hopelijk met vrolijk stemmend financieel nieuws als uiteindelijke gevolg.  

De geschiedenis en cultuur van Scania zijn typerend voor de wijze waarop de Zweedse vrachtwagenfabrikant opereert: gericht op harmonie en draagvlak binnen een decentrale dynamiek. Omdat na tien jaar zwoegen een wereldwijd CRM-systeem op slechts een kwart van de uitrol was blijven steken, werd externe hulp ingeschakeld. Jon Månson, Head of Sales Digitalisation van Scania en Anderson MacGyver’s Cliff de Laat vertellen hoe zij de organisatie aan boord kregen. 

Meer dan tien jaar geleden zag Scania al het belang van een gestandaardiseerd CRM-systeem. Daarmee zou de truckmaker z’n hoogwaardige en complexe producten overal ter wereld op dezelfde manier kunnen aanbieden. Bovendien had men al vroeg door dat Scania door beschikbaarheid van de juiste data de slag kon maken naar nieuwe vormen van digitale dienstverlening. Het wenkende perspectief was duidelijk, maar diverse landen en markten bepalen voor een deel zelf hoe ze hun IT-systemen inrichten. 

De zogeheten Scania CRM-applicatie (afgekort SCRM), op basis van een mondiale Microsoft Dynamics-implementatie, vormde een belangrijke strategische pijler en schreeuwde om een succesvolle re-launch. Het gestrande traject vlot trekken was dan ook de primaire opdracht van de in 2021 als Head of Sales Digitalisation aangetreden Jon Månson. 

Vertrouwenskwestie
“De wensen en verwachtingen ten aanzien van de geboden functionaliteit waren in de diverse landen veel hoger dan de centrale organisatie kon leveren”, blikt hij terug. “De versnipperde opzet in combinatie met een door capaciteitsgebrek geplaagde ondersteuning leidde tot een gebrek aan vertrouwen bij de lokale stakeholders. Prioriteitsbepaling van hun requirements vond bovendien plaats in de bestuurskamer, wat een enorm vertragend effect had.” 

Månson zag vanaf het begin dat het voor een succesvolle herlancering cruciaal was om lokale beslissers mee te krijgen en hun input in overeenstemming te brengen met de wereldwijde template en omgekeerd. “Lokale markten moesten daarbij tot zekere hoogte kunnen kiezen voor een eigen configuratie, maar daar is wel een strakke governance op gezet”, aldus de vanuit Anderson MacGyver als productmanager betrokken Cliff de Laat. 

“Het was een complex traject”, vervolgt de adviseur. “Maar de potentiële winst van een verregaande uniformering is groot.” Inmiddels is de uitrol goeddeels een feit, begin komend jaar loopt 90 procent van het totale verkoopvolume door het systeem, wat in lijn is met het oorspronkelijke doel. “Uitdaging was dat we harde targets hadden in een relatief zachte cultuur.” 

Duurzaamheidsdoelstellingen
Die Zweedse signatuur heeft Scania sinds de oprichting in 1891 veel gebracht. Het was één van de eerste fabrikanten die moderne producten zoals de turbolader en een op ethanol rijdende bus op de markt zette. Gedreven door business- en duurzaamheidsdoelstellingen had het vrachtwagenmerk in 2020 bovendien een wereldprimeur met een volledig elektrisch aangedreven truck. 

Daarnaast omarmde Scania al vroeg het principe van maatwerk op basis van modulaire, op componenten gebaseerde productlijnen. “Dit maakte het al in 1980 mogelijk om elke nieuw bestelde truck te kunnen aanpassen aan de wensen van de klant”, aldus Jon Månson. 

Het Zweedse bedrijf heeft al lang een gestructureerde manier van werken: de Scania Way. Op basis van klantfocus, respect, teamgeest, verantwoordelijkheid en het voorkomen van verspilling werkt Scania aan veiligheid, kwaliteit, lage kosten en optimale processen. “Door continue verbetering hebben we een leidende positie op het gebied van duurzaam transport.” 

Complexe opzet 
Bij Scania werken zo’n 57.000 mensen, verdeeld over zeven regio’s. Grofweg een tienvoud aan goeddeels autonome businessunits bedienen meer dan honderd landen. Månson noemt het een combinatie van ‘gecoördineerde en ongecoördineerde onafhankelijkheid’, wat best uitdagend is in een bedrijfscultuur waarin men sterk hecht aan consensus. 

Los van deze complexe opzet heeft men overal te maken met de genoemde modulariteit, waarbij de gebruikte componenten zelf voortdurend onderhevig zijn aan verandering en verbetering. Dit alles legt de nodige druk op decentrale sales- en marketingafdelingen, die veelal met hun eigen systemen moeten dealen met een veelvoud aan productconfiguraties en prijzen. 

Een centraal SCRM, op basis van één versie en overeenkomstig datamodel, zou sales-vertegenwoordigers beter dan ooit in staat stellen om duurzame transportoplossingen te verkopen, gebaseerd op klantwensen en ondersteund door datagedreven inzichten. Voor de uitrol werd in 2021 contact gelegd met Anderson MacGyver. 

Geen helder beeld
“De lokale stakeholders hadden toen nog geen helder beeld van de toegevoegde waarde van het nieuwe systeem”, vertelt De Laat. “SCRM werd vooral gezien als een manier om kosten te besparen, wat op papier niet eens een doelstelling was. Mede daardoor ontbrak de interne fanbase.” 

Daarnaast vonden ideatie en solutioning zoals gesteld voornamelijk bottom-up plaats. “De product owner werd daardoor overvoerd met requirements. Het mandaat om in overleg prioriteiten te kunnen bepalen ontbrak.” Grotere lokale markten waren bovendien machtig genoeg om de mondiale richtlijnen te kunnen negeren, hetgeen een wereldwijde standaard en uitrol bemoeilijkte. Hoewel er wel degelijk een grote behoefte was om te integreren, lukte het de lokale teams vaak niet om aan de daarvoor gestelde eisen te voldoen. 

Een snelle en succesvolle re-launch van het CRM-programma was volgens de Anderson MacGyver-consultant gebaseerd op vier pijlers: duidelijke visie, gestructureerd demand management, lokale configuratiemogelijkheden en uniforme dataproducten. 

Commitment
Het startte volgens De Laat met een duidelijke productvisie, waarbij alle betrokkenen zich aan de beoogde opzet committeerden. “Daarnaast introduceerden we Agile Product Ownership in combinatie met gestructureerd demand management, gebaseerd op drie pijlers: aggregatie van de behoeften binnen de verschillende markten, prioritering op toegevoegde waarde van gevraagde functionaliteit, en een gestandaardiseerde uitrol in alle markten.” 

Voor het benodigde draagvlak was het zaak om de nodige vrijheid te faciliteren voor specifieke lokale behoeften. Dat gebeurde onder meer op basis van een ‘configuration federated approach’ voor de meest volwassen markten met eigen ontwikkelteams. “Deze theoretische mogelijkheid voor marktspecifieke configuratie droeg sterk bij aan het benodigde draagvlak en de mogelijkheid om te versnellen. Al heeft uiteindelijk niemand hiervoor gekozen.” 

Een ‘functional federated approach’ was beschikbaar voor alle markten, waarbij bepaalde features eenvoudig aan- of uitgezet konden worden, met oog op lokale wensen en smaken. De Laat: “Zo konden zij op basis van centrale mogelijkheden en aangereikte best-practices lokaal hun eigen systeem creëren.” 

Uniforme dataproducten
Vanuit SCRM zijn tenslotte uniforme dataproducten beschikbaar voor alle datagebruikers. Naast de standaard datacollectie van Microsoft Dynamics zijn via API’s generieke near-realtime streaming dataproducten beschikbaar en kan op verzoek uitwisseling van meer specifieke gegevens van en naar de centrale data laag plaatsvinden. 

Alvorens Anderson MacGyver en Månson met dit alles aan de slag konden, stond men overigens voor een onverwachte hindernis: vanuit lokale stakeholders kwam de roep om het al deels uitgerolde Microsoft-systeem te vervangen voor dat van concurrent Salesforce. 

De Laat: “Na analyse was duidelijk dat met een andere oplossing in functionele zin weinig of niets gewonnen zou zijn. En daar een kwart al met het beoogde SCRM werkte, zouden we bij een alternatieve oplossing nóg langer bezig zijn geweest. Door de toegevoegde waarde van de gekozen oplossing actief te gaan verkopen realiseerden we het benodigde draagvlak.” 

Veel indruk gemaakt
Scania’s Jon Månson kijkt tevreden terug op het traject met Anderson MacGyver: “Er liggen uiteraard nog uitdagingen, maar de snelheid waarmee we nu stappen maken maakt binnen onze organisatie veel indruk. Het laat zien dat je dit soort veranderingen zonder top-down aansturing in nauwe samenwerking met de diverse markten toch kan realiseren. En dat je de gebruikelijke frictie tussen centraal en decentraal, en onderlinge afdelingen kan overwinnen.” 

Drie zaken waren daarbij fundamenteel: maak stakeholders zelf verantwoordelijk voor hun beslissingen, consistentie qua gekozen richting en het betrekken van de juiste mensen. Månson: “Op het laatste punt hebben we heel veel profijt gehad van de hulp vanuit Anderson MacGyver. Cliff en zijn team hebben echte doorbraken gerealiseerd.” 

Ook de op harmonie en draagvlak gebaseerde managementstijl droeg bij aan het succes. “Ik heb mezelf voortdurend afgevraagd wat ik voor de stakeholders kon betekenen”, aldus Scania’s Head of Sales Digitalisation. 

Moed en rugdekking
“We hebben iedereen met een mening serieus genomen”, vult Cliff de Laat aan. “Bij interne politiek werd de zaak teruggebracht tot de essentie. Uiteraard waren we bereid om daarover de discussie en confrontatie aan te gaan. De door Jon getoonde moed en rugdekking heeft daarbij enorm geholpen.” 

Door Robbert Petterson

In mijn leven als consultant heb ik veel organisaties ontmoet waar IT in de kelder was georganiseerd. Deze IT-kelderbedrijven zagen deze afdeling als een kostenpost en wilden niet te veel investeren in technologie. Dit stoorde me omdat ik geloof dat als je technologie en data op de juiste manier organiseert, je veel waarde kunt creëren voor je bedrijf, je klanten, je partners en andere belanghebbenden in je ecosysteem. Maar hoe doe je dat? Bij Anderson MacGyver geloven we dat elke strategische beslissing over je technologie en organisatie begint met het begrijpen van de business. Bij onze klanten maken we het Operating Model Canvas in onze eigen INOX tooling die hun hele business met IT investeringen en applicaties visualiseert. Deze krachtige tooling stelt ons in staat om strategische discussies te starten op directieniveau om slimme beslissingen te nemen en echt impact te hebben.

Een van de vragen die we vaak krijgen is: hoe nemen andere organisaties hun investeringsbeslissingen? Een terechte vraag die naar mijn mening moet worden onderzocht. Gedreven door mijn eigen persoonlijke nieuwsgierigheid heb ik daarom de Digital Business Monitor ontworpen – een enquête die ik heb verstuurd naar meer dan 600 digitale leiders in heel Europa. Het doel was om een beter inzicht te krijgen in de strategische beslissingen die deze leiders nemen in de context van hun bedrijf.

Wetende dat de activiteiten in elk bedrijf anders georganiseerd zijn, moest ik domeinen bedenken die min of meer herkenbaar zijn in elke organisatie. Daarom heb ik ervoor gekozen om vijf bedrijfsactiviteitendomeinen te presenteren die specifieke bedrijfsactiviteiten vertegenwoordigen die organisaties uitvoeren. Vervolgens vroeg ik de digitale leiders om hun digitale investeringen te verdelen over deze bedrijfsactiviteitendomeinen en de resultaten waren niet wat ik verwachtte. Mijn veronderstelling was dat digitale leiders het grootste deel van hun digitale kapitaal zouden investeren in de ontwikkeling van producten en diensten en in digitale interacties met hun klanten. Dit zouden de gebieden zijn waarin bedrijven zich onderscheiden van hun concurrenten.

Uit de resultaten blijkt echter dat het meeste werd geïnvesteerd in het domein Bedrijfsvoering. Hoewel deze bevindingen gedeeltelijk kunnen worden verklaard door de noodzaak van investeringen in de vervanging van hun belangrijkste legacysystemen, beschouwden de meeste digitale leiders dit domein als het meest onderscheidend. Blijkbaar zijn het niet altijd de front-end technologieën en digitale innovatieve producten waarmee organisaties zich onderscheiden. Een soepele en geautomatiseerde operationele ruggengraat kan net zo belangrijk zijn om concurrentievoordeel te behalen.

Als je meer wilt weten over mijn andere bevindingen met de Digital Business Monitor, kun je de infographic met resultaten hier downloaden.
Of lees meer over een complex legacy IT landschap en technical debt.

Een op harmonie en decentrale vrijheid gebaseerde bedrijfscultuur heeft diverse voordelen: er is vaak aandacht voor de langere termijn, een duurzame omgang met mens en milieu, beslissingen worden veelal breed gedragen en ze hebben de juiste voedingsbodem voor innovatie. Toch ontkomt ook zo’n cultuur soms niet aan hard sturen op hogere doelstellingen, zo bleek tijdens de recente CIO Masterclass van Anderson MacGyver. Met een glansrol voor de Zweedse vrachtwagenfabrikant Scania. 

De bijeenkomst in het hoofdkantoor te IJsselstein ademde soms de sfeer van een culturele uitwisseling: de soms ietwat ondiplomatieke Nederlandse voortvarendheid tegenover de Zweedse bescheidenheid en hang naar harmonie en draagvlak. Ook gastspreker Jon Månson van Scania is wars van bravoure en podiumdrift, zo vertelde hij bij aanvang van zijn presentatie. Ondanks zijn benijdenswaardige positie als Head of Sales Digitalisation bij het al ruim 130 jaar uiterst succesvolle bedrijf. 

De verbindende insteek van dagvoorzitter Lovisa Lundblad, werkzaam op de Zweedse vestiging van Anderson MacGyver in Stockholm, alsmede het inleidende woordje van Nordics-directeur Patrik Hermansson droegen extra bij aan de Scandinavisch-geïnspireerde ambiance. “We zijn met Anderson MacGyver al vier jaar actief in de Nordics”, stelde Hermansson. “De startup-fase ligt achter ons en we werken hard aan groei. Interactieve bijeenkomsten zoals deze CIO Masterclasses dragen hieraan in belangrijke mate bij.” 

Leidende principes 
Toonaangevende klanten als Scania zijn illustratief voor de stappen die het zich steeds internationaler ontwikkelende adviesbedrijf maakt. De presentaties van Jon Månson en de vanuit Anderson MacGyver bij Scania betrokken management consultant Cliff de Laat voeden de gedachten dat het Zweedse en Nederlandse temperament prima matchen. 

Het in 1891 opgerichte Scania introduceerde in de lange jaren van z’n bestaan als een van de eerste fabrikanten moderne producten zoals de turbolader en een op ethanol rijdende bus. Gedreven door business- en duurzaamheidsdoelstellingen lanceerde het vrachtwagenmerk in 2020 bovendien als eerste een volledig elektrisch aangedreven truck. Daarnaast omarmde men al vroeg het principe van maatwerk op basis van modulaire, op componenten gebaseerde productlijnen. 

“Dit maakte het al in 1980 mogelijk om elke nieuw bestelde truck te kunnen aanpassen aan de wensen van de klant”, aldus Jon Månson. “Onze zogeheten Scania Way is een werkwijze waarbij klantfocus, respect, teamgeest, verantwoordelijkheid en het voorkomen van verspilling leidend zijn.” Zo werkt Scania aan veiligheid, kwaliteit, lage kosten en optimale processen. “Door continue verbetering hebben we een leidende positie op het gebied van duurzaam transport.” 

Complexiteit 
Bij Scania werken zo’n 57.000 medewerkers, verdeeld over zeven regio’s en grofweg een tienvoud aan goeddeels autonome businessunits bedienen meer dan honderd landen. Månson noemde het in IJsselstein een combinatie van ‘gecoördineerde en ongecoördineerde onafhankelijkheid’. Deze structuur in combinatie met het complexe productaanbod legt de nodige druk op decentrale sales- en marketingafdelingen, die veelal met hun eigen systemen moeten dealen met een veelvoud aan productconfiguraties en prijzen. 

Månson is sinds 2021 Head of Sales Digitalisation. Zijn initiële opdracht was de op slechts een kwart van het potentieel gestrande uitrol van een centraal CRM-programma, het zogeheten Scania CRM (SCRM), vlot te trekken. “Met een gestandaardiseerd systeem zouden we producten overal op dezelfde manier kunnen aanbieden.” Bovendien zou het bedrijf door beschikbaarheid van de juiste data gemakkelijker de slag kunnen maken naar nieuwe vormen van digitale dienstverlening. Maar voor een succesvolle re-launch was meer nodig dan alleen de juiste intenties en een wenkend perspectief. 

Beargumentering
Via via werd hiertoe contact gelegd met Anderson MacGyver. Onder leiding van Cliff de Laat, die binnen Scania de rol van Product Owner van het uit te rollen systeem bekleedde, is de beoogde doelstelling dankzij een gestructureerde aanpak nagenoeg gerealiseerd. Bij 90 procent van het verkoopvolume loopt nu door het SCRM. “Belangrijk was een duidelijke beargumentering waarom een centraal CRM nodig was: het in staat stellen van sales vertegenwoordigers om duurzame transportoplossingen te verkopen, gebaseerd op klantwensen en ondersteund door datagedreven inzichten”, vertelde De Laat. 

Gestructureerd demand management helpt om behoeften bij de verschillende markten in kaart te brengen, om vervolgens eventuele prioriteiten te bepalen. Uiteindelijk resulteerde dit in één oplossing voor de centrale beschikbaarheid van uniforme data, met een duidelijke meerwaarde voor de wereldwijde markten. “De theoretische mogelijkheid van marktspecifieke configuratie droeg overigens sterk bij aan het benodigde draagvlak en de mogelijkheid om te versnellen.” 

Cliff de Laat eindigde zijn presentatie met een vraag aan alle online en offline deelnemers: “Is jouw digitale product, bijvoorbeeld een CRM-systeem, opgezet voor succes? Zo ja, dan draait het in mijn ogen om drie dingen: een duidelijk ‘waarom’ en ‘wat’, de juiste governance en besluitvorming, en last but not least: alles wat je doet moet in lijn zijn met de uiteindelijke doelstellingen.” 

Doorbraken gerealiseerd 
Jon Månson: “Ons traject toont aan dat je grote veranderingen zonder top-down aansturing in nauwe samenwerking met de diverse markten toch kan realiseren. De gebruikelijke frictie tussen centraal, decentraal en diverse betrokken afdelingen zijn te overwinnen door stakeholders zelf verantwoordelijk te maken voor hun beslissingen, consistentie qua gekozen richting en het betrekken van de juiste mensen. Zo hebben we heel veel profijt gehad van de hulp vanuit Anderson MacGyver. Cliff en zijn team hebben echte doorbraken gerealiseerd.” 

Na een uitgebreide vraag-antwoordsessie met de deelnemers stelde Lovisa Lundblad de slotvraag: wat beschouwen de sprekers als het grootste succes van hun gezamenlijke traject? Månson: “Ik schep niet graag op, maar vooruit: dat sales vertegenwoordigers me vertellen heel tevreden te zijn met het systeem.” De Laat: “Dat we door SCRM enabler zijn geworden in plaats van een bottleneck. We praten nu met gebruikers over digitale sales, marketing automation enzovoorts. Precies de positie die je als product owner wilt hebben.” 

Ik ben betrokken geweest bij veel organisaties die de overstap hebben gemaakt naar een Agile manier van werken. In de rol van manager, programma-/projectmanager, producteigenaar of teamlid. In mijn persoonlijke ervaring was er één sleutelfactor, één doorslaggevende rol die de Agile manier van werken tot een droom of een levende nachtmerrie maakte. Dit is de middenmanager, teamleider, afdelingsmanager, etc.

Zij ondersteunen of belemmeren het succes. Hun rol bestaat uit het uitvoeren van taken op tactisch niveau, het managen van teams en het ontwikkelen van talent. Als consultant heb ik collega’s bij andere bedrijven deze managers horen bekritiseren als overbodig of een verspilling van middelen. Mijn persoonlijke mening is daar heel anders over. In een Agile context spelen middenmanagers een cruciale rol in het faciliteren van effectieve communicatie, het bevorderen van samenwerking en het garanderen dat de Agile principes en werkwijzen worden nageleefd. De volgende redenen verklaren de waarde van middenmanagement:

1. Het overbruggen van de kloof: Middle managers vertalen organisatiedoelen naar uitvoerbare plannen voor Agile teams, waardoor strategische doelstellingen op één lijn worden gebracht met Agile initiatieven. 
   
2. Communicatie vergemakkelijken: Ze dienen als communicatiekanalen tussen senior leiderschap, Agile teams en belanghebbenden, zorgen voor afstemming en lossen conflicten op. 
   
3. Teamautonomie ondersteunen: Middle managers bieden middelen, begeleiding en mentorschap om zelforganiserende teams te versterken, obstakels weg te nemen en innovatie te stimuleren. 
   
4. Agile mentaliteit bevorderen: Ze pleiten voor Agile principes, leiden belanghebbenden op en zijn voorstander van succesvolle Agile implementaties om een adaptieve cultuur te bevorderen. 
   
5. Prestatiemanagement afstemmen: Middenmanagers stemmen individuele en teamdoelen af op de doelstellingen van de organisatie en geven coaching en feedback om groei te bevorderen. 

De middenmanager is cruciaal voor het succes van een agile afdeling. Ik heb succesvolle managers zien bepalen wanneer ze moeten ingrijpen en wanneer ze hun teams in staat moeten stellen om problemen op te lossen. In mijn recente ervaring heb ik gezien dat sommige managers optreden als woordvoerder van het team, waardoor ze het team ontslaan van de verantwoordelijkheid voor hun acties. Omdat ik geloof dat veel organisaties en middenmanagers worstelen met het nemen van de juiste beslissingen, voelde ik de behoefte om een bijdrage te leveren aan de community. 

In de komende weken zal ik een aantal principes delen die kunnen dienen als een soort Manifest van de MiddenManager (MMM, geen woordspeling bedoeld ????). Ik nodig je uit om je gedachten en ervaringen te delen. Laten we onze middenmanagers ondersteunen om onze bedrijven succesvol te maken met hen als onze heldhaftige leiders! ????

Door Anton Bubberman 
Naast mijn werk als managementconsultant ben ik recent gestart als Guild lead Data bij Anderson MacGyver. Data is een onderwerp waar ik uren over kan praten, maar in dit blog combineer ik dat graag met een andere passie. Ik maak graag muziek. Soms doe ik dat alleen, maar het liefst samen met anderen. Van het akoestisch begeleiden van een singer-songwriter tot het spelen van bas of gitaar in een bigband. En van alles wat daartussen zit. 

Zonder structuur en afspraken kom je in een band niet ver. Je moet begrijpen wat je te doen staat, wat de rolverdeling is, wie je publiek is en wat je moet meenemen naar een optreden. Er is een mooie parallel te trekken met organisaties die meer waarde willen halen uit hun data. Het is altijd een samenspel en het is noodzakelijk om goed helder te hebben wat de doelen zijn, wat de rolverdeling is en wat je daar, al dan niet technisch voor nodig hebt. Alle neuzen dezelfde kant op? Fijn! Maar er is meer voor nodig om het te laten swingen. 

Dezelfde taal 
Je kunt als muzikant alles weten van de manier waarop klanken natuurkundig tot stand komen en wat daarmee fijn in het gehoor ligt of niet. Toch spreken we doorgaans niet in trillingsfrequenties, boventonen en andere wetenschappelijk te verklaren concepten. Muzikanten hebben wel hun eigen idioom: toonhoogte, akkoordschema’s, ritme en feel zijn het communicatiemiddel om samen tot een resultaat te komen. Luisteraars hoeven dit jargon niet te kennen. Ze kunnen prima benoemen of de muziek ze raakt of een dansgevoel geeft. Ik durf de stelling wel aan dat de luisteraar het merkt als de band op één van de genoemde aspecten niet goed afgestemd is. 

Datamanagementgoeroes kunnen vaak uren praten over academische concepten rond data. Op de werkvloer is het vooral belangrijk dat we de complexiteit begrijpen, maar wel een gemeenschappelijke en vooral praktische taal creëren die alle betrokkenen begrijpen. Hoe definiëren we datakwaliteit, welke integratie-afspraken maken we met elkaar en wat is het ‘golden record’? Dat maakt het mogelijk om samen op te treden en waarde te leveren aan gebruikers. De gebruikers van dashboards en rapporten willen vooral dat hun rapport werkt. Net als beluisteraars van muziek weten ze vaak niets over de afgesproken taal, maar voelen ze feilloos aan als er op dat vlak iets niet klopt. 

Basis voor improvisatie 
De analogie gaat nog verder. Als er een basis ligt en er samen ritme is opgebouwd, wordt het een stuk makkelijker om te improviseren. Komt een nummer goed over bij het publiek? Dan wordt het spontaan langer gemaakt, met een extra solo. Of de muziek wordt juist even stilgelegd, zodat het publiek lekker hard mee kan kan klappen en zingen. Blijkt tijdens het optreden dat meer energie nodig is of juist even een moment van rust? Dan spelen we toch wat anders. Hiervoor is een goede basis en vertrouwen nodig.  

Dit doortrekkend naar data: op basis van een goed fundament kun je heel snel schakelen als dat nodig is. Er is bijvoorbeeld al een marketingafdeling die succesvol gebruik maakt van algoritmes, om via online campagnes potentiele klanten persoonlijk te benaderen. De juiste data is beschikbaar, de kwaliteit is onder controle, het is helder wat er juridisch mag, de juiste technische instrumenten (tools) zijn beschikbaar en het team weet daar raad mee. Dan onststaat ook hier ruimte om te improviseren. Als er dán nieuwe trends of kansen kansen worden gespot, is het mogelijk om de beschikbare data anders te combineren, het algoritme iets uit te breiden en daarmee gemakkelijk een nieuwe campagnes op te zetten. 

Laten we eens kijken of we voor jouw organisatie een gemeenschappelijke taal kunnen ontwikkelen: met een ritme en gevoel die passen bij jullie mogelijkheden, wensen en context. Dus met de juiste kaders om lekker te jammen – strak genoeg om de boel ook echt aan het swingen krijgen. 

Reizen van a naar b heeft overeenkomsten met de digitale journey van veel bedrijven doormaken. Door ons te bewegen kijken we vanuit een ander perspectief naar de wereld: onze business, stakeholders en onze klanten, zo stelde dagvoorzitter Crystal Reijnen tijdens de aftrap van Anderson MacGyvers meest recente CIO Masterclass. “Zo ontdek je nieuwe manieren van waardecreatie, andere markten en eventuele nieuwe marktposities.” 

Anders dan het woord ‘journey’ qua etymologie doet vermoeden is dat volgens de eloquente Management Consultant van Anderson MacGyver bepaald niet in een dag gepiept. Tijdens de CIO Masterclass in IJsselstein deelden haar collega David Jongste en Ivo Steffens van NS voor een zaal vol technologie- en businessleiders hun digitale kennis en reiservaringen. 

David Jongste, net als Reijnen Management Consultant en als Managing Director verantwoordelijk voor de activiteiten van Anderson MacGyver in de Benelux, zoomt in zijn bijdrage in op vier perspectieven rond het masteren van digital journeys: ‘define your digital ambitions, defeat digital demons, master your mindset’ en tenslotte ‘taste the transformation’. 

Jongste: “Als Manager Informatisering bij HagaZiekenhuis ontdekte ik al vroeg in mijn carrière de onderscheidende kracht van technologie en data bij het optimaliseren van processen. Tegelijk leerde ik hoe lastig de uitvoering kan zijn binnen een complexe dynamiek van stakeholders. Veel later, bij Anderson MacGyver, raakte ik geïntrigeerd door waarde voor de business in een context die destijds nog goeddeels kostengedreven was.” 

Van de vier perspectieven draait de eerste, het definiëren van je digitale ambities, om helderheid omtrent je doelstellingen als organisatie en hoe digital en data kunnen bijdragen om het verschil te maken. David Jongste noemt als voorbeeld de ambitie van een grote logistieke dienstverlener, die in plaats van de verzender vooral de ontvanger van pakketten centraal wilde stellen. 

“Deze verandering van focus was bedoeld om de leidende positie als favoriete bezorger te kunnen handhaven en versterken. Daarnaast wilde men de processen efficiënter, effectiever en meer synergetisch maken. Dat vereiste diverse digitale capabilities. Een digital twin van elk individuele pakket bleek cruciaal om dat te kunnen verwezenlijken.” 

Demonen verslaan 
Het verslaan van de digitale demonen heeft vooral betrekking op het opruimen van de rommel van gisteren, zowel op het gebied van legacy-IT, als organisatorische weeffouten en culturele issues. “Het in stand houden van het oude kan veel energie kosten en het neemt de focus weg van zaken die in het kader van de toekomst eigenlijk veel belangrijker zijn.” 

Het masteren van de mindset betreft een breed gedragen perspectief op business, technologie en data. “Neem als voorbeeld een grote veiling van versproducten, die enorm veel data heeft over klanten, producten, prijzen en marges. De technologie om daar meer mee te doen was beschikbaar, maar je komt niet ver zonder een gemeenschappelijke taal en mindset voor business en IT.” 

Uiteindelijk gaat het om het proeven van de transformatie zelf, waarbij je de digitale arena betreedt en het allemaal echt mogelijk maakt. “Een maakbedrijf in de automotive had te maken had met een trage uitrol van een centraal CRM-systeem. De ambitie was duidelijk, maar de executie vroeg om stevig leiderschap. De weg naar succes is namelijk altijd vol oneffenheden. Het draait om een coalitie van welwillenden die het plan uitvoert en doorzet.” 

Digitale leiders moeten volgens de Managing Director Benelux inzien hoe zij de vier genoemde aspecten van de digitale journey kunnen beïnvloeden. “Vervolgens draait het om focus houden op je doelen, indien nodig moedige keuzes maken en het creëren van een gemeenschappelijk perspectief.” Om uiteindelijk de smaak van succes te kunnen proeven. 

Mobiele treinreis 
Naast de operatie en exploitatie van de traditionele assets werkt NS hard aan een verregaande digitalisering. De ambitie is om het beste digitale mobiliteitsbedrijf van Nederland te worden. Ivo Steffens werkt sinds 2018 bij de spoorwegen en trad in maart 2020 aan als Directeur Commercie en Lead ComIT – een organisatie van 900 mensen en 100 teams waarin commercie en IT verenigd zijn. 

“Kijkend naar mijn hotelschool-opleiding en loopbaan bij Transavia en Air France-KLM, vormt de overlap van commercie, technologie en de klant de rode draad”, aldus Steffens. “Ik ben bovendien van de generatie die technologie altijd als vooruitgang ziet. En die nu ziet dat het niet alleen maar zorgeloos is.”

Toen hij 2018 de overstap uit de luchtvaart maakte werd hij getriggerd door de NS-ambitie: alle mensen makkelijk, comfortabel en betaalbaar vervoeren naar huis, werk, vrienden, familie enzovoorts – om vervolgens dat te doen wat je belangrijk vindt. “Daarbij heeft NS een essentiële rol in het bereikbaar houden van Nederland voor iedereen. Hoewel we zeker uitdagingen hebben, doen we dat in meerdere opzichten best goed.” 

Maar het marktaandeel moet omhoog en daarvoor is meer nodig dan het beste treinbedrijf zijn. Ivo Steffens: “We moeten aantrekkelijker zijn voor mensen die flexibele vormen van vervoer willen, of nu vooral de auto gebruiken. De oplossing is het bieden van meer opties voor transport van deur tot deur: fiets, e-bike of deelauto.” 

Partnerships 
Dat is niet eenvoudig in een bedrijfstak die in Nederland sinds de eerste trein in 1839 gestalte kreeg, en binnen een organisatie met een traditie van 85 jaar spoorvervoer met traditioneel een sterke focus op het bezit van fysieke assets. “Een digitaal mobiliteitsbedrijf moet het daarentegen vooral hebben van partnerships. Je krijgt bovendien te maken met nieuwe concurrenten.” 

Hoe we dat kunnen doen werkt het genoemde ComIT niet top-down maar bottom-up: de mensen binnen deze business-IT-organisatie kiezen hun eigen leiders en deels hun eigen bestemming. “De oude verkokerde, hiërarchische structuur maakte plaats voor zo’n honderd agile teams. Gericht op klantwaarde, zelf-organiserend en geformeerd rond specifieke expertisegebieden.” 

“Om werkelijk digitaal te zijn, moeten we de reiziger de best mogelijke ervaring leveren”, vervolgt de Directeur Commercie. “Als benchmarks gelden naast andere grote internationale spoorbedrijven ook digitaal-enablede mobiliteitsproviders zoals Coolblue, Google maps en Uber. We opereren dus in een totaal andere dynamiek.” 

NS heeft een hoop legacy-IT, maar wel een roadmap om het landschap in de komende vijf jaar volledig te kunnen herzien. Ivo Steffens: “We gaan voor een totale overhaul. Tegelijk moeten we versnellen, omdat andere aanbieders niet stil zitten.” 

Geleerde lessen 
Om een digitale mobiliteitsprovider te kunnen worden combineert NS meerdere uitgangspunten: alles regelen binnen één app, informatie en dienstverlening van deur tot deur, makkelijk plannen, boeken en betalen, en een breed aanbod van andere modaliteiten. Daartoe worden de producten en diensten van diverse partners en providers samengebracht. 

Terwijl daartoe het IT-landschap wordt gemoderniseerd, brengt men het digitale mobiliteitsproduct in toenemende mate aan de man. De propositie wordt aangeboden als binnen hun bestaande processen en policies te integreren dienstverlening aan zakelijke klanten, onder meer als alternatief voor de leaseauto. 

Ivo Steffens leerde tijdens zijn huidige digitale journey drie belangrijke dingen: “Allereerst is leiderschap nodig met een focus op mensen in plaats van op technologie.” Daarnaast draait het om de strijders in de arena – dus om de mensen die het doen en niet om anderen die daarover oordelen. Tenslotte is het zaak om keuzes te maken en dingen simpel te houden. “Het belangrijkste is het belangrijkste het belangrijkste houden.” 

Door Edwin Wieringa 

Dankzij agile lijkt de ooit zo vurig gehoopte (maar tot voor kort slechts in beperkte mate gerealiseerde) alignment van business en IT binnen veel organisaties eindelijk echt gestalte te krijgen. Uitdaging is nu het intern borgen van technologie-competenties, als sparringpartner voor de vele procesgedreven rollen en functies. 

Je struikelt tegenwoordig overal over de scrum masters, agile coaches, release engineers en product owners die ontwikkeltrajecten en andere processen begeleiden. Op zich een goede zaak. Maar omdat harde technologie-competenties vaak zijn ingehuurd, worden grote beslissingen vooral genomen door mensen met beperkte technische bagage en achtergrond. Bedrijven slaan daarmee door in proceskennis en procesfocus, terwijl hun onderscheidende waarde veelal gecreëerd wordt door genoemde externen. Er is sprake van onbalans tussen intern en extern – proces- versus technologiegericht.  

Regie houden 

Mensen die gaan over de ‘hire and fire’ staan op betrekkelijk grote afstand van de productkant, waardoor het als organisatie lastig is om de regie te houden over de technologische roadmap. Je moet immers goed weten wat er inhoudelijk moet gebeuren om vruchtbaar gebruik te kunnen maken van alle maakbare en beschikbare mogelijkheden. Bijvoorbeeld de omarming van grote platformen voor cloud-native ontwikkeling. 

De product owner heeft een sparringpartner op tech-gebied nodig: een interne kracht met een technische achtergrond. Samen moeten zij de IT in overeenstemming brengen met wat er binnen een specifiek domein gebeurt en nodig is. Dat kan variëren van een generieke oplossing voor operationele stabiliteit of efficiëntie, tot zeer specifieke businessoplossingen. 

Schakelpunt 

De multimodale analyse en organisatievorm zijn hier het schakelpunt. Inzicht in de context en aard van de bedrijfsactiviteiten leidt namelijk tot een passend organisatieontwerp en IT die dat in alle opzichten ondersteunt. Aan de businesskant kun je dan weloverwogen de stap maken naar zaken die van waarde zijn: customer centric, agile services, continuity assurance, innovation-oriented of anderszins. 

Dat vereist aandacht op het juiste niveau binnen de organisatie. Beslissers binnen het management en directie moeten een groeipad realiseren voor eigen mensen met een technische achtergrond. Hierdoor wordt tech sterker vertegenwoordigd in de organisatie; niet alleen uitvoerend, ook op coördinerend en strategisch niveau. 

Benieuwd hoe je binnen jouw organisatie proces- en technologiefocus beter in balans krijgt? In de binnenkort te verschijnen whitepaper ‘Organizing Data & Technology’ is er volop aandacht voor de diverse fases van ontwikkeling en organisatie-archetypen, van waaruit je als bestuur of management de slag naar voren kunt maken. 

In de meeste digitale agenda’s van vandaag vind je iets als Digital Commerce, KYC (know your customer) en Next Best Action. Je wilt beter, sneller en meer verkopen. Daarvoor moet je begrijpen wie je klanten zijn. Je wilt niet alleen weten wat er eerder is gekocht, maar ook dat de koper bijvoorbeeld een vader van twee kinderen is, die graag sport en een universitair diploma heeft. Dat zou in deze tijd geen probleem moeten zijn, toch?

De werkelijkheid is vaak een ander verhaal. Zelfs een simpele vraag als: “Hoeveel klanten hebben we eigenlijk?” levert verschillende antwoorden op, afhankelijk van de afdeling of persoon aan wie je het vraagt. Waarom? Omdat ze verschillende bronnen hebben. De een kijkt in het CRM en de ander in het E-commerce portaal. De informatie is verspreid over verschillende applicaties, wat vervolgens leidt tot: dubbele klanten in het ene systeem en ontbrekende klanten in het andere, het ene systeem zegt dat hij in Rotterdam woont en het andere dat hij in Amsterdam woont, verschillende e-mailadressen, enzovoort. Conclusie: Gemiste commerciële kansen, desinvestering in marketingcampagnes en afnemende klanttevredenheid, geen duidelijke en actuele klantinformatie, en meer. 

Resulterend in een gefrustreerde uitbarsting zoals: “Geef me gewoon de (enige) waarheid! Hoe moeilijk kan het zijn?”. Het antwoord is: Je kunt de waarheid niet aan! 

In jargon noemen we dit onderwerp vaak Master Data Management (MDM). MDM is het proces waarbij vanuit verschillende IT-systemen een uniforme set gegevens over klanten, producten, leveranciers en andere bedrijfsentiteiten wordt gecreëerd. Om MDM ingevoerd te krijgen, moet jij je richten op: 

• Leiderschap 
  Via governance bepaal je het beleid en de richtlijnen. Je creëert een organisatie waarin rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Maar nog belangrijker is dat je gedrag beheert door de manier van werken uit te leggen en het juiste gedrag te stimuleren. 
• Ondersteunde technologie
  Er zijn tal van slimme technologische oplossingen die beweren jou te ondersteunen bij het verkrijgen van die gewenste waarheid. Ze kunnen helpen met het automatiseren van bedrijfsregels, het ontdekken van duplicaten en meer. 

Ik ben ervan overtuigd dat goed leiderschap vanaf het begin de noodzaak van ingewikkelde en dure technologie kan voorkomen. Om dat nog meer te benadrukken: een technologiegedreven oplossing zal nooit werken, tenzij jij je leiderschap op orde hebt. Daarom ontwerpen en implementeren wij organisaties die zorgen voor een solide datafundament. Enkele voorbeelden van thema’s die aan bod komen zijn:

• Taken en verantwoordelijkheden
  Hier begint het. Wie is verantwoordelijk, wie geeft richting? Wat zijn de afspraken tussen data producenten en gebruikers over de benodigde kwaliteit?
• Bedrijfsregels en beleid
  Wat zijn de afspraken, wat mag, wie mag wat zijn, wat zijn de regels (privacy, normcertificeringen)?
• Zakelijke woordenlijst en gegevenswoordenboek
  Ken je data, definieer ze ondubbelzinnig en begrijp de context hiervan.
• Dimensies van datakwaliteit
  Hoe wordt goede datakwaliteit gedefinieerd? En hoe wordt dit gemeten?

Deze thema’s kunnen overweldigend aanvoelen, dus de uitdaging is om het grotere geheel te begrijpen, maar tegelijkertijd wel de juiste stappen te zetten. Vaak beginnen we met een taskforce die helpt een overtuigend verhaal te creëren, het verhaal op de juiste agenda’s te krijgen, prioriteit te geven aan potentiële oplossingen en momentum te creëren met het vieren van quick wins met het oog op duurzaamheid.  

In deze blog hebben we ons gericht op klantgegevens, maar je zal ook een eenduidig beeld moeten hebben van andere thema’s. Denk bijvoorbeeld aan: producten, leveranciers, medewerkers en activa. Dus de belangrijkste les: de waarheid kun je niet aan, niet in je eentje. Maar je kunt het wel organiseren.   

Herken je deze data-uitdagingen? Ik ben geïnteresseerd in jouw ervaringen! Neem gerust contact op om te praten over data en meer.