Categorie: Kennis

Een op harmonie en decentrale vrijheid gebaseerde bedrijfscultuur heeft diverse voordelen: er is vaak aandacht voor de langere termijn, een duurzame omgang met mens en milieu, beslissingen worden veelal breed gedragen en ze hebben de juiste voedingsbodem voor innovatie. Toch ontkomt ook zo’n cultuur soms niet aan hard sturen op hogere doelstellingen, zo bleek tijdens de recente CIO Masterclass van Anderson MacGyver. Met een glansrol voor de Zweedse vrachtwagenfabrikant Scania. 

De bijeenkomst in het hoofdkantoor te IJsselstein ademde soms de sfeer van een culturele uitwisseling: de soms ietwat ondiplomatieke Nederlandse voortvarendheid tegenover de Zweedse bescheidenheid en hang naar harmonie en draagvlak. Ook gastspreker Jon Månson van Scania is wars van bravoure en podiumdrift, zo vertelde hij bij aanvang van zijn presentatie. Ondanks zijn benijdenswaardige positie als Head of Sales Digitalisation bij het al ruim 130 jaar uiterst succesvolle bedrijf. 

De verbindende insteek van dagvoorzitter Lovisa Lundblad, werkzaam op de Zweedse vestiging van Anderson MacGyver in Stockholm, alsmede het inleidende woordje van Nordics-directeur Patrik Hermansson droegen extra bij aan de Scandinavisch-geïnspireerde ambiance. “We zijn met Anderson MacGyver al vier jaar actief in de Nordics”, stelde Hermansson. “De startup-fase ligt achter ons en we werken hard aan groei. Interactieve bijeenkomsten zoals deze CIO Masterclasses dragen hieraan in belangrijke mate bij.” 

Leidende principes 
Toonaangevende klanten als Scania zijn illustratief voor de stappen die het zich steeds internationaler ontwikkelende adviesbedrijf maakt. De presentaties van Jon Månson en de vanuit Anderson MacGyver bij Scania betrokken management consultant Cliff de Laat voeden de gedachten dat het Zweedse en Nederlandse temperament prima matchen. 

Het in 1891 opgerichte Scania introduceerde in de lange jaren van z’n bestaan als een van de eerste fabrikanten moderne producten zoals de turbolader en een op ethanol rijdende bus. Gedreven door business- en duurzaamheidsdoelstellingen lanceerde het vrachtwagenmerk in 2020 bovendien als eerste een volledig elektrisch aangedreven truck. Daarnaast omarmde men al vroeg het principe van maatwerk op basis van modulaire, op componenten gebaseerde productlijnen. 

“Dit maakte het al in 1980 mogelijk om elke nieuw bestelde truck te kunnen aanpassen aan de wensen van de klant”, aldus Jon Månson. “Onze zogeheten Scania Way is een werkwijze waarbij klantfocus, respect, teamgeest, verantwoordelijkheid en het voorkomen van verspilling leidend zijn.” Zo werkt Scania aan veiligheid, kwaliteit, lage kosten en optimale processen. “Door continue verbetering hebben we een leidende positie op het gebied van duurzaam transport.” 

Complexiteit 
Bij Scania werken zo’n 57.000 medewerkers, verdeeld over zeven regio’s en grofweg een tienvoud aan goeddeels autonome businessunits bedienen meer dan honderd landen. Månson noemde het in IJsselstein een combinatie van ‘gecoördineerde en ongecoördineerde onafhankelijkheid’. Deze structuur in combinatie met het complexe productaanbod legt de nodige druk op decentrale sales- en marketingafdelingen, die veelal met hun eigen systemen moeten dealen met een veelvoud aan productconfiguraties en prijzen. 

Månson is sinds 2021 Head of Sales Digitalisation. Zijn initiële opdracht was de op slechts een kwart van het potentieel gestrande uitrol van een centraal CRM-programma, het zogeheten Scania CRM (SCRM), vlot te trekken. “Met een gestandaardiseerd systeem zouden we producten overal op dezelfde manier kunnen aanbieden.” Bovendien zou het bedrijf door beschikbaarheid van de juiste data gemakkelijker de slag kunnen maken naar nieuwe vormen van digitale dienstverlening. Maar voor een succesvolle re-launch was meer nodig dan alleen de juiste intenties en een wenkend perspectief. 

Beargumentering
Via via werd hiertoe contact gelegd met Anderson MacGyver. Onder leiding van Cliff de Laat, die binnen Scania de rol van Product Owner van het uit te rollen systeem bekleedde, is de beoogde doelstelling dankzij een gestructureerde aanpak nagenoeg gerealiseerd. Bij 90 procent van het verkoopvolume loopt nu door het SCRM. “Belangrijk was een duidelijke beargumentering waarom een centraal CRM nodig was: het in staat stellen van sales vertegenwoordigers om duurzame transportoplossingen te verkopen, gebaseerd op klantwensen en ondersteund door datagedreven inzichten”, vertelde De Laat. 

Gestructureerd demand management helpt om behoeften bij de verschillende markten in kaart te brengen, om vervolgens eventuele prioriteiten te bepalen. Uiteindelijk resulteerde dit in één oplossing voor de centrale beschikbaarheid van uniforme data, met een duidelijke meerwaarde voor de wereldwijde markten. “De theoretische mogelijkheid van marktspecifieke configuratie droeg overigens sterk bij aan het benodigde draagvlak en de mogelijkheid om te versnellen.” 

Cliff de Laat eindigde zijn presentatie met een vraag aan alle online en offline deelnemers: “Is jouw digitale product, bijvoorbeeld een CRM-systeem, opgezet voor succes? Zo ja, dan draait het in mijn ogen om drie dingen: een duidelijk ‘waarom’ en ‘wat’, de juiste governance en besluitvorming, en last but not least: alles wat je doet moet in lijn zijn met de uiteindelijke doelstellingen.” 

Doorbraken gerealiseerd 
Jon Månson: “Ons traject toont aan dat je grote veranderingen zonder top-down aansturing in nauwe samenwerking met de diverse markten toch kan realiseren. De gebruikelijke frictie tussen centraal, decentraal en diverse betrokken afdelingen zijn te overwinnen door stakeholders zelf verantwoordelijk te maken voor hun beslissingen, consistentie qua gekozen richting en het betrekken van de juiste mensen. Zo hebben we heel veel profijt gehad van de hulp vanuit Anderson MacGyver. Cliff en zijn team hebben echte doorbraken gerealiseerd.” 

Na een uitgebreide vraag-antwoordsessie met de deelnemers stelde Lovisa Lundblad de slotvraag: wat beschouwen de sprekers als het grootste succes van hun gezamenlijke traject? Månson: “Ik schep niet graag op, maar vooruit: dat sales vertegenwoordigers me vertellen heel tevreden te zijn met het systeem.” De Laat: “Dat we door SCRM enabler zijn geworden in plaats van een bottleneck. We praten nu met gebruikers over digitale sales, marketing automation enzovoorts. Precies de positie die je als product owner wilt hebben.” 

Ik ben betrokken geweest bij veel organisaties die de overstap hebben gemaakt naar een Agile manier van werken. In de rol van manager, programma-/projectmanager, producteigenaar of teamlid. In mijn persoonlijke ervaring was er één sleutelfactor, één doorslaggevende rol die de Agile manier van werken tot een droom of een levende nachtmerrie maakte. Dit is de middenmanager, teamleider, afdelingsmanager, etc.

Zij ondersteunen of belemmeren het succes. Hun rol bestaat uit het uitvoeren van taken op tactisch niveau, het managen van teams en het ontwikkelen van talent. Als consultant heb ik collega’s bij andere bedrijven deze managers horen bekritiseren als overbodig of een verspilling van middelen. Mijn persoonlijke mening is daar heel anders over. In een Agile context spelen middenmanagers een cruciale rol in het faciliteren van effectieve communicatie, het bevorderen van samenwerking en het garanderen dat de Agile principes en werkwijzen worden nageleefd. De volgende redenen verklaren de waarde van middenmanagement:

1. Het overbruggen van de kloof: Middle managers vertalen organisatiedoelen naar uitvoerbare plannen voor Agile teams, waardoor strategische doelstellingen op één lijn worden gebracht met Agile initiatieven. 
   
2. Communicatie vergemakkelijken: Ze dienen als communicatiekanalen tussen senior leiderschap, Agile teams en belanghebbenden, zorgen voor afstemming en lossen conflicten op. 
   
3. Teamautonomie ondersteunen: Middle managers bieden middelen, begeleiding en mentorschap om zelforganiserende teams te versterken, obstakels weg te nemen en innovatie te stimuleren. 
   
4. Agile mentaliteit bevorderen: Ze pleiten voor Agile principes, leiden belanghebbenden op en zijn voorstander van succesvolle Agile implementaties om een adaptieve cultuur te bevorderen. 
   
5. Prestatiemanagement afstemmen: Middenmanagers stemmen individuele en teamdoelen af op de doelstellingen van de organisatie en geven coaching en feedback om groei te bevorderen. 

De middenmanager is cruciaal voor het succes van een agile afdeling. Ik heb succesvolle managers zien bepalen wanneer ze moeten ingrijpen en wanneer ze hun teams in staat moeten stellen om problemen op te lossen. In mijn recente ervaring heb ik gezien dat sommige managers optreden als woordvoerder van het team, waardoor ze het team ontslaan van de verantwoordelijkheid voor hun acties. Omdat ik geloof dat veel organisaties en middenmanagers worstelen met het nemen van de juiste beslissingen, voelde ik de behoefte om een bijdrage te leveren aan de community. 

In de komende weken zal ik een aantal principes delen die kunnen dienen als een soort Manifest van de MiddenManager (MMM, geen woordspeling bedoeld ????). Ik nodig je uit om je gedachten en ervaringen te delen. Laten we onze middenmanagers ondersteunen om onze bedrijven succesvol te maken met hen als onze heldhaftige leiders! ????

Door Anton Bubberman 
Naast mijn werk als managementconsultant ben ik recent gestart als Guild lead Data bij Anderson MacGyver. Data is een onderwerp waar ik uren over kan praten, maar in dit blog combineer ik dat graag met een andere passie. Ik maak graag muziek. Soms doe ik dat alleen, maar het liefst samen met anderen. Van het akoestisch begeleiden van een singer-songwriter tot het spelen van bas of gitaar in een bigband. En van alles wat daartussen zit. 

Zonder structuur en afspraken kom je in een band niet ver. Je moet begrijpen wat je te doen staat, wat de rolverdeling is, wie je publiek is en wat je moet meenemen naar een optreden. Er is een mooie parallel te trekken met organisaties die meer waarde willen halen uit hun data. Het is altijd een samenspel en het is noodzakelijk om goed helder te hebben wat de doelen zijn, wat de rolverdeling is en wat je daar, al dan niet technisch voor nodig hebt. Alle neuzen dezelfde kant op? Fijn! Maar er is meer voor nodig om het te laten swingen. 

Dezelfde taal 
Je kunt als muzikant alles weten van de manier waarop klanken natuurkundig tot stand komen en wat daarmee fijn in het gehoor ligt of niet. Toch spreken we doorgaans niet in trillingsfrequenties, boventonen en andere wetenschappelijk te verklaren concepten. Muzikanten hebben wel hun eigen idioom: toonhoogte, akkoordschema’s, ritme en feel zijn het communicatiemiddel om samen tot een resultaat te komen. Luisteraars hoeven dit jargon niet te kennen. Ze kunnen prima benoemen of de muziek ze raakt of een dansgevoel geeft. Ik durf de stelling wel aan dat de luisteraar het merkt als de band op één van de genoemde aspecten niet goed afgestemd is. 

Datamanagementgoeroes kunnen vaak uren praten over academische concepten rond data. Op de werkvloer is het vooral belangrijk dat we de complexiteit begrijpen, maar wel een gemeenschappelijke en vooral praktische taal creëren die alle betrokkenen begrijpen. Hoe definiëren we datakwaliteit, welke integratie-afspraken maken we met elkaar en wat is het ‘golden record’? Dat maakt het mogelijk om samen op te treden en waarde te leveren aan gebruikers. De gebruikers van dashboards en rapporten willen vooral dat hun rapport werkt. Net als beluisteraars van muziek weten ze vaak niets over de afgesproken taal, maar voelen ze feilloos aan als er op dat vlak iets niet klopt. 

Basis voor improvisatie 
De analogie gaat nog verder. Als er een basis ligt en er samen ritme is opgebouwd, wordt het een stuk makkelijker om te improviseren. Komt een nummer goed over bij het publiek? Dan wordt het spontaan langer gemaakt, met een extra solo. Of de muziek wordt juist even stilgelegd, zodat het publiek lekker hard mee kan kan klappen en zingen. Blijkt tijdens het optreden dat meer energie nodig is of juist even een moment van rust? Dan spelen we toch wat anders. Hiervoor is een goede basis en vertrouwen nodig.  

Dit doortrekkend naar data: op basis van een goed fundament kun je heel snel schakelen als dat nodig is. Er is bijvoorbeeld al een marketingafdeling die succesvol gebruik maakt van algoritmes, om via online campagnes potentiele klanten persoonlijk te benaderen. De juiste data is beschikbaar, de kwaliteit is onder controle, het is helder wat er juridisch mag, de juiste technische instrumenten (tools) zijn beschikbaar en het team weet daar raad mee. Dan onststaat ook hier ruimte om te improviseren. Als er dán nieuwe trends of kansen kansen worden gespot, is het mogelijk om de beschikbare data anders te combineren, het algoritme iets uit te breiden en daarmee gemakkelijk een nieuwe campagnes op te zetten. 

Laten we eens kijken of we voor jouw organisatie een gemeenschappelijke taal kunnen ontwikkelen: met een ritme en gevoel die passen bij jullie mogelijkheden, wensen en context. Dus met de juiste kaders om lekker te jammen – strak genoeg om de boel ook echt aan het swingen krijgen. 

Reizen van a naar b heeft overeenkomsten met de digitale journey van veel bedrijven doormaken. Door ons te bewegen kijken we vanuit een ander perspectief naar de wereld: onze business, stakeholders en onze klanten, zo stelde dagvoorzitter Crystal Reijnen tijdens de aftrap van Anderson MacGyvers meest recente CIO Masterclass. “Zo ontdek je nieuwe manieren van waardecreatie, andere markten en eventuele nieuwe marktposities.” 

Anders dan het woord ‘journey’ qua etymologie doet vermoeden is dat volgens de eloquente Management Consultant van Anderson MacGyver bepaald niet in een dag gepiept. Tijdens de CIO Masterclass in IJsselstein deelden haar collega David Jongste en Ivo Steffens van NS voor een zaal vol technologie- en businessleiders hun digitale kennis en reiservaringen. 

David Jongste, net als Reijnen Management Consultant en als Managing Director verantwoordelijk voor de activiteiten van Anderson MacGyver in de Benelux, zoomt in zijn bijdrage in op vier perspectieven rond het masteren van digital journeys: ‘define your digital ambitions, defeat digital demons, master your mindset’ en tenslotte ‘taste the transformation’. 

Jongste: “Als Manager Informatisering bij HagaZiekenhuis ontdekte ik al vroeg in mijn carrière de onderscheidende kracht van technologie en data bij het optimaliseren van processen. Tegelijk leerde ik hoe lastig de uitvoering kan zijn binnen een complexe dynamiek van stakeholders. Veel later, bij Anderson MacGyver, raakte ik geïntrigeerd door waarde voor de business in een context die destijds nog goeddeels kostengedreven was.” 

Van de vier perspectieven draait de eerste, het definiëren van je digitale ambities, om helderheid omtrent je doelstellingen als organisatie en hoe digital en data kunnen bijdragen om het verschil te maken. David Jongste noemt als voorbeeld de ambitie van een grote logistieke dienstverlener, die in plaats van de verzender vooral de ontvanger van pakketten centraal wilde stellen. 

“Deze verandering van focus was bedoeld om de leidende positie als favoriete bezorger te kunnen handhaven en versterken. Daarnaast wilde men de processen efficiënter, effectiever en meer synergetisch maken. Dat vereiste diverse digitale capabilities. Een digital twin van elk individuele pakket bleek cruciaal om dat te kunnen verwezenlijken.” 

Demonen verslaan 
Het verslaan van de digitale demonen heeft vooral betrekking op het opruimen van de rommel van gisteren, zowel op het gebied van legacy-IT, als organisatorische weeffouten en culturele issues. “Het in stand houden van het oude kan veel energie kosten en het neemt de focus weg van zaken die in het kader van de toekomst eigenlijk veel belangrijker zijn.” 

Het masteren van de mindset betreft een breed gedragen perspectief op business, technologie en data. “Neem als voorbeeld een grote veiling van versproducten, die enorm veel data heeft over klanten, producten, prijzen en marges. De technologie om daar meer mee te doen was beschikbaar, maar je komt niet ver zonder een gemeenschappelijke taal en mindset voor business en IT.” 

Uiteindelijk gaat het om het proeven van de transformatie zelf, waarbij je de digitale arena betreedt en het allemaal echt mogelijk maakt. “Een maakbedrijf in de automotive had te maken had met een trage uitrol van een centraal CRM-systeem. De ambitie was duidelijk, maar de executie vroeg om stevig leiderschap. De weg naar succes is namelijk altijd vol oneffenheden. Het draait om een coalitie van welwillenden die het plan uitvoert en doorzet.” 

Digitale leiders moeten volgens de Managing Director Benelux inzien hoe zij de vier genoemde aspecten van de digitale journey kunnen beïnvloeden. “Vervolgens draait het om focus houden op je doelen, indien nodig moedige keuzes maken en het creëren van een gemeenschappelijk perspectief.” Om uiteindelijk de smaak van succes te kunnen proeven. 

Mobiele treinreis 
Naast de operatie en exploitatie van de traditionele assets werkt NS hard aan een verregaande digitalisering. De ambitie is om het beste digitale mobiliteitsbedrijf van Nederland te worden. Ivo Steffens werkt sinds 2018 bij de spoorwegen en trad in maart 2020 aan als Directeur Commercie en Lead ComIT – een organisatie van 900 mensen en 100 teams waarin commercie en IT verenigd zijn. 

“Kijkend naar mijn hotelschool-opleiding en loopbaan bij Transavia en Air France-KLM, vormt de overlap van commercie, technologie en de klant de rode draad”, aldus Steffens. “Ik ben bovendien van de generatie die technologie altijd als vooruitgang ziet. En die nu ziet dat het niet alleen maar zorgeloos is.”

Toen hij 2018 de overstap uit de luchtvaart maakte werd hij getriggerd door de NS-ambitie: alle mensen makkelijk, comfortabel en betaalbaar vervoeren naar huis, werk, vrienden, familie enzovoorts – om vervolgens dat te doen wat je belangrijk vindt. “Daarbij heeft NS een essentiële rol in het bereikbaar houden van Nederland voor iedereen. Hoewel we zeker uitdagingen hebben, doen we dat in meerdere opzichten best goed.” 

Maar het marktaandeel moet omhoog en daarvoor is meer nodig dan het beste treinbedrijf zijn. Ivo Steffens: “We moeten aantrekkelijker zijn voor mensen die flexibele vormen van vervoer willen, of nu vooral de auto gebruiken. De oplossing is het bieden van meer opties voor transport van deur tot deur: fiets, e-bike of deelauto.” 

Partnerships 
Dat is niet eenvoudig in een bedrijfstak die in Nederland sinds de eerste trein in 1839 gestalte kreeg, en binnen een organisatie met een traditie van 85 jaar spoorvervoer met traditioneel een sterke focus op het bezit van fysieke assets. “Een digitaal mobiliteitsbedrijf moet het daarentegen vooral hebben van partnerships. Je krijgt bovendien te maken met nieuwe concurrenten.” 

Hoe we dat kunnen doen werkt het genoemde ComIT niet top-down maar bottom-up: de mensen binnen deze business-IT-organisatie kiezen hun eigen leiders en deels hun eigen bestemming. “De oude verkokerde, hiërarchische structuur maakte plaats voor zo’n honderd agile teams. Gericht op klantwaarde, zelf-organiserend en geformeerd rond specifieke expertisegebieden.” 

“Om werkelijk digitaal te zijn, moeten we de reiziger de best mogelijke ervaring leveren”, vervolgt de Directeur Commercie. “Als benchmarks gelden naast andere grote internationale spoorbedrijven ook digitaal-enablede mobiliteitsproviders zoals Coolblue, Google maps en Uber. We opereren dus in een totaal andere dynamiek.” 

NS heeft een hoop legacy-IT, maar wel een roadmap om het landschap in de komende vijf jaar volledig te kunnen herzien. Ivo Steffens: “We gaan voor een totale overhaul. Tegelijk moeten we versnellen, omdat andere aanbieders niet stil zitten.” 

Geleerde lessen 
Om een digitale mobiliteitsprovider te kunnen worden combineert NS meerdere uitgangspunten: alles regelen binnen één app, informatie en dienstverlening van deur tot deur, makkelijk plannen, boeken en betalen, en een breed aanbod van andere modaliteiten. Daartoe worden de producten en diensten van diverse partners en providers samengebracht. 

Terwijl daartoe het IT-landschap wordt gemoderniseerd, brengt men het digitale mobiliteitsproduct in toenemende mate aan de man. De propositie wordt aangeboden als binnen hun bestaande processen en policies te integreren dienstverlening aan zakelijke klanten, onder meer als alternatief voor de leaseauto. 

Ivo Steffens leerde tijdens zijn huidige digitale journey drie belangrijke dingen: “Allereerst is leiderschap nodig met een focus op mensen in plaats van op technologie.” Daarnaast draait het om de strijders in de arena – dus om de mensen die het doen en niet om anderen die daarover oordelen. Tenslotte is het zaak om keuzes te maken en dingen simpel te houden. “Het belangrijkste is het belangrijkste het belangrijkste houden.” 

Door Edwin Wieringa 

Dankzij agile lijkt de ooit zo vurig gehoopte (maar tot voor kort slechts in beperkte mate gerealiseerde) alignment van business en IT binnen veel organisaties eindelijk echt gestalte te krijgen. Uitdaging is nu het intern borgen van technologie-competenties, als sparringpartner voor de vele procesgedreven rollen en functies. 

Je struikelt tegenwoordig overal over de scrum masters, agile coaches, release engineers en product owners die ontwikkeltrajecten en andere processen begeleiden. Op zich een goede zaak. Maar omdat harde technologie-competenties vaak zijn ingehuurd, worden grote beslissingen vooral genomen door mensen met beperkte technische bagage en achtergrond. Bedrijven slaan daarmee door in proceskennis en procesfocus, terwijl hun onderscheidende waarde veelal gecreëerd wordt door genoemde externen. Er is sprake van onbalans tussen intern en extern – proces- versus technologiegericht.  

Regie houden 

Mensen die gaan over de ‘hire and fire’ staan op betrekkelijk grote afstand van de productkant, waardoor het als organisatie lastig is om de regie te houden over de technologische roadmap. Je moet immers goed weten wat er inhoudelijk moet gebeuren om vruchtbaar gebruik te kunnen maken van alle maakbare en beschikbare mogelijkheden. Bijvoorbeeld de omarming van grote platformen voor cloud-native ontwikkeling. 

De product owner heeft een sparringpartner op tech-gebied nodig: een interne kracht met een technische achtergrond. Samen moeten zij de IT in overeenstemming brengen met wat er binnen een specifiek domein gebeurt en nodig is. Dat kan variëren van een generieke oplossing voor operationele stabiliteit of efficiëntie, tot zeer specifieke businessoplossingen. 

Schakelpunt 

De multimodale analyse en organisatievorm zijn hier het schakelpunt. Inzicht in de context en aard van de bedrijfsactiviteiten leidt namelijk tot een passend organisatieontwerp en IT die dat in alle opzichten ondersteunt. Aan de businesskant kun je dan weloverwogen de stap maken naar zaken die van waarde zijn: customer centric, agile services, continuity assurance, innovation-oriented of anderszins. 

Dat vereist aandacht op het juiste niveau binnen de organisatie. Beslissers binnen het management en directie moeten een groeipad realiseren voor eigen mensen met een technische achtergrond. Hierdoor wordt tech sterker vertegenwoordigd in de organisatie; niet alleen uitvoerend, ook op coördinerend en strategisch niveau. 

Benieuwd hoe je binnen jouw organisatie proces- en technologiefocus beter in balans krijgt? In de binnenkort te verschijnen whitepaper ‘Organizing Data & Technology’ is er volop aandacht voor de diverse fases van ontwikkeling en organisatie-archetypen, van waaruit je als bestuur of management de slag naar voren kunt maken. 

In de meeste digitale agenda’s van vandaag vind je iets als Digital Commerce, KYC (know your customer) en Next Best Action. Je wilt beter, sneller en meer verkopen. Daarvoor moet je begrijpen wie je klanten zijn. Je wilt niet alleen weten wat er eerder is gekocht, maar ook dat de koper bijvoorbeeld een vader van twee kinderen is, die graag sport en een universitair diploma heeft. Dat zou in deze tijd geen probleem moeten zijn, toch?

De werkelijkheid is vaak een ander verhaal. Zelfs een simpele vraag als: “Hoeveel klanten hebben we eigenlijk?” levert verschillende antwoorden op, afhankelijk van de afdeling of persoon aan wie je het vraagt. Waarom? Omdat ze verschillende bronnen hebben. De een kijkt in het CRM en de ander in het E-commerce portaal. De informatie is verspreid over verschillende applicaties, wat vervolgens leidt tot: dubbele klanten in het ene systeem en ontbrekende klanten in het andere, het ene systeem zegt dat hij in Rotterdam woont en het andere dat hij in Amsterdam woont, verschillende e-mailadressen, enzovoort. Conclusie: Gemiste commerciële kansen, desinvestering in marketingcampagnes en afnemende klanttevredenheid, geen duidelijke en actuele klantinformatie, en meer. 

Resulterend in een gefrustreerde uitbarsting zoals: “Geef me gewoon de (enige) waarheid! Hoe moeilijk kan het zijn?”. Het antwoord is: Je kunt de waarheid niet aan! 

In jargon noemen we dit onderwerp vaak Master Data Management (MDM). MDM is het proces waarbij vanuit verschillende IT-systemen een uniforme set gegevens over klanten, producten, leveranciers en andere bedrijfsentiteiten wordt gecreëerd. Om MDM ingevoerd te krijgen, moet jij je richten op: 

• Leiderschap 
  Via governance bepaal je het beleid en de richtlijnen. Je creëert een organisatie waarin rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Maar nog belangrijker is dat je gedrag beheert door de manier van werken uit te leggen en het juiste gedrag te stimuleren. 
• Ondersteunde technologie
  Er zijn tal van slimme technologische oplossingen die beweren jou te ondersteunen bij het verkrijgen van die gewenste waarheid. Ze kunnen helpen met het automatiseren van bedrijfsregels, het ontdekken van duplicaten en meer. 

Ik ben ervan overtuigd dat goed leiderschap vanaf het begin de noodzaak van ingewikkelde en dure technologie kan voorkomen. Om dat nog meer te benadrukken: een technologiegedreven oplossing zal nooit werken, tenzij jij je leiderschap op orde hebt. Daarom ontwerpen en implementeren wij organisaties die zorgen voor een solide datafundament. Enkele voorbeelden van thema’s die aan bod komen zijn:

• Taken en verantwoordelijkheden
  Hier begint het. Wie is verantwoordelijk, wie geeft richting? Wat zijn de afspraken tussen data producenten en gebruikers over de benodigde kwaliteit?
• Bedrijfsregels en beleid
  Wat zijn de afspraken, wat mag, wie mag wat zijn, wat zijn de regels (privacy, normcertificeringen)?
• Zakelijke woordenlijst en gegevenswoordenboek
  Ken je data, definieer ze ondubbelzinnig en begrijp de context hiervan.
• Dimensies van datakwaliteit
  Hoe wordt goede datakwaliteit gedefinieerd? En hoe wordt dit gemeten?

Deze thema’s kunnen overweldigend aanvoelen, dus de uitdaging is om het grotere geheel te begrijpen, maar tegelijkertijd wel de juiste stappen te zetten. Vaak beginnen we met een taskforce die helpt een overtuigend verhaal te creëren, het verhaal op de juiste agenda’s te krijgen, prioriteit te geven aan potentiële oplossingen en momentum te creëren met het vieren van quick wins met het oog op duurzaamheid.  

In deze blog hebben we ons gericht op klantgegevens, maar je zal ook een eenduidig beeld moeten hebben van andere thema’s. Denk bijvoorbeeld aan: producten, leveranciers, medewerkers en activa. Dus de belangrijkste les: de waarheid kun je niet aan, niet in je eentje. Maar je kunt het wel organiseren.   

Herken je deze data-uitdagingen? Ik ben geïnteresseerd in jouw ervaringen! Neem gerust contact op om te praten over data en meer. 

Retail en commercie zijn de afgelopen jaren sterk veranderd. Net als veel andere sectoren ontdekken winkelbedrijven de enorme kracht van hun data-schatten. Tijdens een recente Masterclass for Digital Leaders in IJsselstein kwamen de echte ervaringsdeskundigen aan het woord. Naast de praktijk van Rituals-CDO Martijn van der Zee, plaatste Anderson MacGyver-consultant Cliff de Laat het onderwerp in een breder perspectief. 

Dagvoorzitter Crystal Reijnen trapt de bijeenkomst af met het beroemde voorbeeld van de Amerikaanse supermarktketen Target. Dit bedrijf past al ruim een decennium datamining toe om het gedrag van klanten te analyseren en voorspellende analyses te doen. “Wanneer iemand ballonnen en speelgoed koopt, is waarschijnlijk een kinderverjaardag aanstaande. Target reageert dan met bijvoorbeeld een kortingsbon om de band met de klant te versterken”, aldus de in digitale strategieën gespecialiseerde Product Lead en Management Consultant van Anderson MacGyver. 

Dat diepgaande inzicht in individuele klanten leidde bij een klant in Texas niet tot het gewenste effect. De aankoop van een specifiek merk zeep in combinatie met bepaalde vitaminen leerde het systeem dat zwangerschap in het spel was. De toegezonden felicitatie viel niet in goede aarde bij de vader van de 16-jarige ontvanger. Enkele weken na zijn boze telefoontje belde de man nogmaals. Deze keer om zijn excuses aan te bieden, want hij was inmiddels grootvader geworden. Reijnen: “Target had kennelijk een scherper inzicht in het leven van zijn kleine prinses dan hijzelf.” 

“Als consumenten ervaren we de kracht van data elke dag”, vervolgt zij. “We ontvangen doorlopend gepersonaliseerde aanbiedingen, nemen deel aan loyaliteitsprogramma’s en hebben te dealen met dynamische prijsbepaling. De vraag waar traditionele winkels voor staan is hoe ze kunnen transformeren naar een hedendaagse digitale ervaring. Welke barrières moeten ze daarvoor slechten en welke beslissingen moeten hun digitale leiders maken?” 

Daarover gaat dus de Masterclass in de knusse gehoorzaal van de IJsselsteinse thuisbasis. Alvorens Martijn van der Zee, Chief Digital Officer van Rituals, vertelt over zijn ervaringen in het digitale domein, is het woord aan Cliff de Laat. Voor hij drie jaar geleden bij Anderson MacGyver aantrad als consultant was hij betrokken bij digitale trajecten binnen onder andere de supermarktketens Jumbo en Plus. Sinds ruim een jaar is hij actief als product owner bij Scania Group. 

Innovatiecyclus

Een excellente klantervaring is volgens De Laat cruciaal om klanten aan te trekken en te behouden. Het commerciële domein kenmerkt zich evenwel door een grote mate van verandering, disruptie en technologische innovatie. “Dit alles vereist een andere betrokkenheid vanuit de technologie-afdeling. Meer gefocust op agility dan op de traditionele ondersteuning van het businessproces.” 

De nadruk ligt op time-to-market, op het reageren op veranderende omstandigheden, het creëren van de juiste producten. “Businessuitkomsten zoals omzetgroei en retentie zijn belangrijker dan output in termen van de hoeveelheid geschreven code. Het draait om het mogelijk maken van verandering en het creëren van tevreden teams als aanjager van innovatie.” 

De innovatiecyclus waarmee businesswensen realiteit worden kent vier elementen: ideation, problem, solution & market, en tenslotte delivery. “Samen vormen ze een soort stopwatch”, vertelt De Laat. “De tijd gaat lopen zodra jij je ergens bewust van bent. De tijd stopt wanneer een product of oplossing in gebruik wordt genomen. Je hebt hiermee automatisch een meetinstrument voor je eigen agility in handen.” 

De consultant noemt als voorbeeld de ontwikkeling binnen food retail van vaste prijzen op fysieke etiketten naar geautomatiseerde aanpassing op elektronische labels en kortingen, zoals twee voor de prijs van één. Dankzij digitalisering kunnen inmiddels prijzen variëren op basis van tijdstip, specifieke klanten en de staat van het product. “Verschillende iteraties, die allemaal hebben bijgedragen tot wat nu mogelijk is.” 

Schaalbaarheid

De Laat staat kort stil bij enkele retailtrends. Voorbeelden zijn datagedreven customer engagement, al dan niet AI-gebaseerde personalisering van klantinteracties, een op duurzaamheid gerichte strategie en bedrijfsvoering, eenduidige onmichannel-ervaringen – en het daarbij steeds meer in elkaar overvloeien van online en fysiek. 

Om stappen te kunnen maken speelt op elk van deze terreinen de genoemde innovatiecyclus een rol. Maar vervolgens staan bedrijven voor een ander soort uitdaging: het opschalen van de totstandgekomen oplossing. Cliff de Laat spreekt van een ‘scaling lag’, een rem op de schaalbaarheid die meestal wordt veroorzaakt door een verouderd technologielandschap. Dit verhindert doorgaans dat initiatieven winstgevend worden.

Om dit te doorbreken zijn een aantal principes belangrijk. Op technologiegebied gaat het om API-first, een containerized en op microservices gebaseerde IT-infrastructuur, CI/CD-pipelines met geautomatiseerde deployment en kwaliteitsborging, een gestandaardiseerde integratie-architectuur en een engineering mindset. Daarnaast zijn solide en schaalbaar datamanagement, een performante en geïndustrialiseerde data-architectuur en dito analytics-platformen cruciaal. 

Het begint volgens de Anderson MacGyver-adviseur met een idee en eindigt bij de delivery van waarde op schaal. “Het indrukken van de stopwatch geeft een goede indicatie hoe de, zichzelf steeds weer herhalende, innovatiecyclus functioneert en hoe het gesteld is met de schaalbaarheid binnen een organisatie. Dit geeft tevens handvatten voor verbetering”, aldus De Laat. 

Digital commerce

Martijn van der Zee werkt inmiddels vijf jaar als CDO van Rituals. Daarvoor was hij verantwoordelijk voor de marketing van KLM en Suitsupply. Hij heeft een persoonlijke en professionele passie voor met name de menselijke kant van technologie. “Interessant is dat dezelfde beschikbare digitale technologie overal op verschillende manieren wordt ingezet.” 

Lifestyle-cosmeticamerk Rituals creëert een welhaast ongeëvenaarde en unieke beleving, zowel qua producten als klantreis. Het bedrijf kent niettemin diverse uitdagingen, die verband houden met een vijftal verschuivingen van focus: van Europees naar wereldwijd, van natuurlijk naar duurzaam, van winkel naar omnichannel, van merk naar community, en van beauty naar well-being. 

Het bedrijf bouwt volgens de CDO aan een mondiaal merk via uiteenlopende touch-points: ruim duizend eigen winkels en meer dan drieduizend shops-in-shop, e-commerce, wholesale via derde partijen en travel: verkoop op luchthavens door vliegmaatschappijen en in hotels. “Vanuit digital en technologie proberen we al deze activiteiten zo goed mogelijk te ondersteunen.” 

Ondanks de eigen winst- en verliesrekening en autonomie, moeten deze businessactiviteiten kunnen opschalen binnen het grotere geheel. Daartoe vormt de digitale competentie binnen Rituals, net als IT, marketing en fulfillment, een onderdeel van het fundament. 

Retail-first

Van der Zee: “We zijn een retail-first bedrijf. Hoewel ik deel uitmaak van de groep die werkt aan digitalisering, zeg ik dat met trots.” Online is in zijn ogen namelijk makkelijker dan traditionele retail. “Hoeveel fysieke winkels spreken echt tot de verbeelding? Vergelijk dit nu eens met de nagenoeg onbegrensde mogelijkheden van websites.” 

De relatief moderne en open centrale IT-architectuur van Rituals is een groot voordeel om wereldwijd de band met de klant te versterken. “Wanneer alles in de backend cloud- en SaaS-gebaseerd is en je hebt gekozen voor een geïntegreerd geheel van best-of-breed applicaties, dan is het relatief eenvoudig om daar een mooie frontend aan toe te voegen. Dat is precies wat we in maar liefst dertig landen hebben gedaan.” 

Klantgegevens en transactionele informatie vormen cruciale onderdelen in de data-architectuur, die over alle landen overeenkomstig is. “Wanneer mensen zich met je merk en producten verbonden voelen, geven ze gemakkelijker de opt-in waarmee we het aantal datapunten laten groeien.” De Rituals-klantdatabase groeit snel. De helft van de nieuwkomers komt binnen via de fysieke winkel, de rest via web, app en hierop gerichte campagnes.

Sneeuwbaleffect

Het ‘veroveren’ van nieuwe landen is volgens CDO Martijn van der Zee een sneeuwbaleffect waarbij de gebruikerservaring centraal staat, bijvoorbeeld in de geweldig ingerichte shops. Daaromheen cirkelen drie elementen die de bal laten rollen: digitale touchpoints, datagedreven digitale marketing en aanzetten tot actie. “Wanneer het proces in een land eenmaal draait, wordt het merkbewustzijn vanzelf en de verbondenheid met het merk groter.” 

“Het klinkt paradoxaal, maar een schaalbare centrale opzet is nodig om lokaal zaken te kunnen realiseren: verkoop en klantenservice in de juiste taal en valuta, optimale fulfillment enzovoorts. Omdat we alle opgedane ervaringen telkens in nieuwe markten kunnen toepassen, vindt de uitrol in nieuwe landen steeds sneller plaats.” 

In de vraag- antwoordronde van de bijeenkomst zou Van der Zee later toevoegen dat de lokale stem altijd centraal is vertegenwoordigd om proactief te kunnen reageren op specifieke frontoffice-gerelateerde wensen. Zonder de snelheid geweld aan te doen. 

De verantwoordelijkheid voor dit alles deelt hij met de CTO en CMO van Rituals. “Alleen dan kun je zaken decentraal en toch schaalbaar laten rollen.” Daarvoor is niet het organogram maar samenwerking cruciaal. “Een digitale leider is per defintie een aardig persoon, omdat hij of zij niets kan zonder de support van mensen binnen andere domeinen zoals marketing, IT en supply chain. Onze data leert ons elke dag of we de juiste dingen goed doen.” 

Benchmarken

Dagvoorzitter Crystal Reijnen start de afsluitende vraag- en antwoordsessie met een kwestie voor beide sprekers: wat drijft de omslag van agility naar schaalbaarheid? Volgens Cliff de Laat speelt dit vooral wanneer een nieuw ontwikkelde MVP of andere innovatie erg succesvol en op grotere schaal toegepast wordt. Martijn van der Zee is het ermee eens, al is er geen standaard aanpak of stappenplan. Veel hangt af van de organisatie, de sector en het product. 

Een vraag uit het publiek: wat zijn eigenlijk de KPI‘s voor schaalbaarheid? De Laat: “Het is belangrijk dat je weet hoe concurrenten binnen de sector het doen. Elke organisatie heeft dus een andere behoefte op dit gebied. Je moet ook weten hoeveel tijd en andere middelen je aan de beoogde vernieuwing wilt besteden.” Van der Zee vult aan: “Het is niet eenvoudig om jezelf te benchmarken. Een open oog voor de competitie helpt al enorm om te bepalen waar je ongeveer staat.” 

Wat zijn volgens de Rituals-CDO de belangrijkste architecturele principes voor multichannel-mondialisering? “Een werkelijk open, api-gebaseerde, headless architectuur” antwoordt hij. Daarnaast omarm je bij voorkeur wereldwijd gestandaardiseerde en beschikbare oplossingen, die qua architectuur moeten kunnen samenwerken met de backend. “Dit alles bepaalt in combinatie de snelheid en wendbaarheid aan de voorzijde.” 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Door Erik Vuuregge

Als autoliefhebber lees ik met plezier het tijdschrift TopGear. Naast het magazine ben ik potentieel geïnteresseerd in hun evenementen, video’s of eventuele merchandising. Voor de lezers van Margriet of een huis-aan-huiskrant ligt dat mogelijk totaal anders. Bij op zichzelf vergelijkbare producten en diensten kan dus sprake zijn van verschillende waardestromen. Een slimme mix van schaalvoordeel en differentiatie vraagt daarbij om een weldoordachte inrichting van de organisatie. 

Klantwaarde zou hier het primaire uitgangspunt moeten zijn. Wanneer je die goed in het vizier hebt, wordt het namelijk eenvoudiger om datagedreven te kunnen optimaliseren en te besturen, dan bij een traditionele focus op bedrijfsfuncties. Value streams bieden volop handvatten, omdat je alle afzonderlijke stappen die nodig zijn om iets van waarde te kunnen leveren, kunt analyseren. Inclusief monitoring van de uiteindelijk opgeleverde waarde zelf. 

Je doorloopt dan alle opeenvolgende standaardfasen van de klantreis: van awareness, evaluate, purchase, delivery tot service en/of after-sales. Bij elke stap maak je de afweging wat generiek georganiseerd kan worden en waar iets specifieks moet worden ondernomen of ingericht. Bij tijdschriften is het zaak om verschillen en overeenkomsten in kaart te brengen. Dus qua aanbod, abonneevormen, aanpalende activiteiten enzovoorts rondom doelgroepen. En qua ondersteunende functies. 

Ook een energiebedrijf heeft verschillende activiteiten en functies. Naast de gas- en stroomvoorziening kunnen producten en diensten geleverd worden. Denk aan zonnepanelen, laadpalen, warmtepompen, slimme thermostaten. Vaak zijn dit betrekkelijk losstaande, in silo’s georganiseerde waardestromen en processen. Terwijl ondersteunende functies als verkoop, marketing, dienstverlening door hun product-overstijgende karakter heel goed generiek kunnen worden ingericht. 

Veel voordelen

Voor zowel de organisatie als de klant heeft een slimme inrichting veel voordelen. Zowel de energiefirma als een uitgever van tijdschriften hebben bijvoorbeeld door centralisatie van het klantbeeld een veel beter inzicht in de markt, waardoor je deze beter en vollediger kan bedienen. We moeten af van de situatie waarbij afzonderlijke producten en diensten allemaal een eigen Bokito op de apenrots hebben, met een eigen decentraal georganiseerde strategie en aanpak. In plaats van verkokering en eigenbelang moet het leveren van klantwaarde centraal staan. 

Dat bereik je door een matrix-achtige opzet, waarbij je bepaalde zaken bijeen brengt en andere specifiek maakt – bij voorkeur op basis van herbruikbare modules. Product owners of andere verantwoordelijken voor producten en diensten kunnen daarbij beter dan ooit hun eigen keuzes maken en eigenaarschap pakken. Tegelijk profiteren ze van alles wat generiek kan worden ingericht. Dat geldt zowel voor grote als kleine organisaties. 

Inzicht is voor zo’n organisatie- en cultuurverandering fundamenteel. Een grondige analyse van de belangrijkste bedrijfsactiviteiten is een goede start. Vervolgens zorg je dat alle processen, functies, resources en systemen in beeld zijn. Als je bovendien weet aan wie je welke vormen van waarde levert, dan kun je je daar optimaal op inrichten. Onze ervaring als Anderson MacGyver leert dat dit tot aanzienlijk betere resultaten leidt. 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Door Onno Wasser

Het onderwijs personaliseert dankzij technologische vooruitgang langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Nieuwe partijen eisen op basis van digitale platformen een deel van de markt op met moderne online en offline leerconcepten. Traditionele universiteiten en hogescholen zullen zowel organisatorisch, procesmatig als qua IT veranderingen moeten doorvoeren om hierin mee te kunnen bewegen. Anderson MacGyver helpt deze instellingen de juiste keuzes te maken. 

Zoals elke sector heeft ook het onderwijs te maken met een veranderende maatschappelijke en economische dynamiek. Universiteiten en hogescholen moeten efficiënt, snel, wendbaar en schaalbaar meebewegen met de marktontwikkelingen. De brede digitalisering leidt tot veranderende behoeften bij studenten en andere stakeholders, waarop moet worden ingespeeld en geanticipeerd. De journey van de klant enerzijds, de student, moet centraal komen te staan. Anderzijds ook de journey van de medewerkers, de onderzoekers en niet te vergeten de staf. De student en de onderzoeker eisen fit-for-purpose ondersteuning, de staf vraagt om goed werkbare technologie om hun werk effectief en efficiënt uit te kunnen voeren. 

Bij Hogeschool Utrecht (HU) is met oog op deze ontwikkelingen al enige jaren geleden een digitaliseringsambitie geformuleerd, onder meer gericht op gepersonaliseerd onderwijs. “Bij alles wat we aanpakken vragen we ons af hoe dit de student of docent gemakkelijker maakt”, zegt de voor de digitalisering verantwoordelijke Ellen Schuurink.“ De bedrijfsvoering wordt zo georganiseerd dat studenten, docenten en onderzoekers zich optimaal op hun kerntaken kunnen richten.” 

Bewegingsvrijheid

Veel organisaties in het hoger onderwijs zijn echter beperkt in hun bewegingsvrijheid door de nalatenschap van verouderde technologie en de in de historie opgebouwde specificiteit in de processen en de IT. Daarnaast staan de deels decentrale governance en verplichte aanbesteding een voortvarende aanpak in de weg. De vraag is: hoe zorgen traditionele instellingen in het hoger onderwijs ervoor dat ze toch wendbaar kunnen meebewegen? 

De coronapandemie heeft de urgentie nog eens extra benadrukt. “Het is nog zichtbaarder geworden hoe belangrijk digitalisering is”, aldus Ronald Stolk, Directeur Center for Information Technology (CIT) en CIO van Rijksuniversiteit Groningen. “We drijven steeds meer op IT. Vanuit een traditionele structuur ben je veel te traag om dat snel en adequaat te ondersteunen. Je moet daarom verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen: mensen moeten tot zekere hoogte in samenspraak met de IT-consultants zelf beslissingen kunnen nemen.” 

Fit for future

In deze veranderende dynamiek is een ‘fit for future’ inrichting van de IT cruciaal: een stabiele basis die tegelijk flexibel genoeg is om klantgericht te kunnen innoveren. Anders dan vaak wordt gedacht vormt de technologie niet het startpunt van zo’n transitie. In tegendeel: je kunt pas vanuit de samenhang nadenken over een passende IT wanneer bedrijfsactiviteiten, operatie en organisatie tegen het licht zijn gehouden. Elk onderdeel vraagt namelijk om een passende ondersteuning. 

Digitale transformaties blijven niet beperkt tot het moderniseren van de bestaande IT. “Een dergelijk fundamenteel veranderproces is sterk multidisciplinair”, zegt Rob van den Wijngaard, directeur Administrative Shared Service Center (ASSC) van Universiteit Leiden. “Als je binnen het ene domein aan een touwtje trekt, dan gaat het onherroepelijk elders meebewegen. Met name de HR-component is heel belangrijk en wordt nogal eens over het hoofd gezien.” 

De directeur ASSC propageert een multidisciplinaire benadering waarin aspecten zoals mens en cultuur, processen, management & organisatie, klantinteractie en informatietechnologie worden meegenomen. Verandering wordt daarmee altijd ingebed in het grote geheel. 

Uniformiteit

Die holistische kijk was het uitgangspunt van de analyse die Anderson MacGyver bij zowel Hogeschool Utrecht als de genoemde twee universiteiten uitvoerde. In Leiden werden daarbij alle belangrijke activiteiten en stakeholders betrokken: directies van de functionele domeinen als HR, finance en IT. Plus de mensen die verantwoordelijk zijn voor informatiemanagement. “Het resultaat is een breed gedragen en gedreven rapport en vervolgtraject”, aldus ASSC-directeur Van den Wijngaard. 

Het rapport van Anderson MacGyver bevestigt dat je voor veel basisactiviteiten kunt volstaan met uniforme processen en oplossingen. “Je kunt daarmee bijvoorbeeld in het HR-domein profiteren van cloudgebaseerde platformen zoals Workday of SuccesFactors, die als ‘industry standard’ specifiek voor het hoger onderwijs of een ander sector zijn ontwikkeld.” 

Veel energie vloeide echter weg naar onvoldoende uniforme en geharmoniseerde basisactiviteiten. Wanneer je dat aanpakt, kunnen mensen meer tijd en energie stoppen in zaken waarmee de universiteit het verschil maakt. Van den Wijngaard: “Tachtig procent van alle zaken kun je strak en zo gestandaardiseerd mogelijk inrichten. Voor de resterende twintig procent lever je maatwerk of specifieke oplossingen, waarmee je als universiteit het verschil maakt.” 

Afweging maken

Anderson MacGyver helpt die afweging tussen ‘uniform’ en ‘specifiek’ te maken. Voor ondersteunende bedrijfsactiviteiten zoals finance, HR en inkoop wil je de automatisering liefst één keer goed en op een uniforme manier inregelen om er vervolgens weinig omkijken naar te hebben. Qua aandacht – en dus capaciteit en budgetten – kan dan de focus worden gelegd op het ondersteunen van de primaire, veelal op de klant, de onderzoeker en andere eindgebruikers gerichte activiteiten. 

De beschikbare technologie om de uniform ingeregelde processen te ondersteunen zijn veelal pakketoplossingen, meer geïntegreerde platformen zoals ERP-suites dan wel best-of-breed applicaties voor bijvoorbeeld debiteurenbeheer, factuurscanning en -matching of inkoopondersteuning. Die pakketten bieden in principe in de standaard prima passende functionaliteit. Processen dienen hierop te worden aangepast in plaats van de systemen met maatwerk aan te passen op die processen.

Optimalisering

Manager Digitalisering Bedrijfsvoering Ellen Schuurink en haar HU-collega’s werden door Anderson MacGyver geholpen in het ERP-domein: een traject rond de optimalisering van de basisadministratie. “Door het totale werkproces en de ondersteunende IT tegen het licht te houden, krijg je heel goed de samenhang in beeld, inclusief de aanpalende financiële processen en systemen.” 

Daarbij komt ook de impact van keuzes naar boven. Schuurink geeft een voorbeeld: “Voor ons is een contractstudent – die werk en studie combineert – van een ander belang dan een 17-jarige die kiest voor een vervolgopleiding in zijn of haar regio. Die laatste komt vanzelf wel bij ons terecht, terwijl we voor contractstudenten concurreren met andere hogescholen en al dan niet commerciële instellingen in binnen- en buitenland.” 

“Beide categorieën hebben betrekking op het administratieve proces, maar voor de jonge student uit de regio kunnen we qua CRM waarschijnlijk volstaan met een standaardoplossing, terwijl we met oog op de contractstudent mogelijk moeten differentiëren.” 

Transformatie

Ronald Stolk is sinds 2017 verantwoordelijk voor alle IT-gerelateerde zaken van de Rijksuniversiteit Groningen. Naast de kantoorautomatisering, gericht op onder andere HR, financiën en facilitaire zaken, is er de ondersteuning van de domeinen onderzoek en onderwijs. De grootte en diversiteit van de organisatie stelt Stolk – tevens professor klinische epidemiologie – en de zijnen voor de nodige uitdagingen als het gaat om een veilige, performante, beschikbare en passende IT-ondersteuning. 

“Bij universiteiten werken heel bijzondere en belangrijke mensen”, aldus de Directeur CIT en CIO. “Ze ontdekken mooie dingen voor de samenleving. Daarbij wordt nogal eens de grenzen opgezocht: eigen oplossingen bouwen voor onderzoek, zaken uitvinden. Die docenten en onderzoekers zijn onderdeel van een van de elf faculteiten, die allemaal anders georganiseerd zijn en dus een zekere mate van autonomie hebben. Ze hebben dus hun eigen wensen ten aanzien van dezelfde centrale IT-dienst.” 

Governance

Anderson MacGyver heeft geholpen om daar zo goed mogelijk mee om te gaan. De vijf jaar geleden ingezette Agile-transformatie is daarbij ‘door-geëxerceerd’ om vragen en verzoeken eenvoudig te kunnen vertalen naar de best passende oplossingen. Stolk: “De optimale governance is overzichtelijk met vlakken en kleuren gevisualiseerd. Er wordt bovendien onderscheid gemaakt tussen IT-ondersteuning die je kunt uniformeren en IT waarmee je je als Rijksuniversiteit Groningen echt onderscheidt.” 

Zo is onlangs een tonnen kostende, vanuit het decentrale onderzoeksbudget gefinancierde rekencluster in de infrastructuur opgenomen. “Soms is sprake van een grijs gebied, dan draait ergens een server onder een bureau of in een bezemkast. Dan heb je qua governance dus een uitdaging. Het traject van Anderson MacGyver heeft ons geleerd hoe je die zaken het beste kunt duiden en aanpassen.” 

In een decentrale governance kan je over elke puntoplossing die het verschil moet maken de dialoog aan gaan, vult HU’s Ellen Schuurink aan. “Bij heel veel ondersteunende processen volstaan uniforme systemen. Het is een gemiste kans om dat allemaal op kleine schaal en ieder voor zich te doen. Dat vraagt wel om een duidelijke demarcatie, waarbij je technologische oplossingen kiest die passen bij de strategie en het gebruiksdoel.” 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Door Edwin Wieringa

Ik wil het toch nog een keer hebben over digitale transformaties. Een veelgebruikt maar lastig begrip, niet in de laatste plaats omdat het multi-interpretabel is. Gaat het over IT, business of strategie? Hebben we het over de vervanging of modernisering van grote ERP-systemen, over digitalisering van bestaande (business)activiteiten en interactie met klanten of speelt de beweging vooral op strategisch-bestuurlijk niveau?

Naast het feit dat digitale transformaties meestal over alle genoemde domeinen en oplossingen spelen, is nog een ander ding zeker: het draait niet om de gelikte PowerPoint-presentaties die je zo vaak tegenkomt – op congressen, bij IT-leveranciers en ja, ook bij consultants. Natuurlijk, het hoort er allemaal bij. Maar meer dan het formuleren van een visie draait het bij transformaties om de vraag hoe je de implementatie in de praktijk kan realiseren. 

Dat blijkt een stuk lastiger. Je moet dan de PowerPoint bij wijze van spreken vertalen naar Excel en naar een plan om zaken iteratief, in kortcyclische stappen te implementeren. Liefst volgens een beproefde methode en aanpak. Om dat voor klanten structureel te kunnen realiseren zijn wij als strategische adviseurs ook door een verandertraject gegaan: van handwerk naar het ‘productizen’ van onze methoden, modellen en aanpak. Klanten zitten daarbij veel meer zelf in de bestuurdersstoel en aan de knoppen. 

Perspectieven

Kenmerkend voor Anderson MacGyver is dat digitale transformaties door ons altijd worden bezien vanuit verschillende perspectieven: klantperspectief, bedrijfsactiviteiten, organisatie, architectuur, technologie en niet te vergeten de data die door dit alles heen stroomt. Daarbij lopen klanten van oudsher onder begeleiding door een beproefd traject van modellen, methodes – inclusief vergelijkingsmateriaal, best practices enzovoorts. Feitelijk is dit ons intellectuele eigendom. 

Zo’n traject gaat veel verder dan alleen mooie woorden ondersteund door dito plaatjes, maar biedt praktische handvatten voor implementatie. Desgewenst ook hands-on ondersteuning. Door middel van de genoemde productizing willen we de klant in staat stellen om meer stappen in dit proces zelf te doen. De data die tijdens zo’n (gedeeltelijk) self-service traject wordt gegenereerd, wordt gebruikt als sector-specifieke benchmark of andere vorm van referentie. Die informatie zal gaandeweg steeds rijker worden, waardoor organisaties nog trefzekerder kunnen transformeren. Ook de methode zelf zal hierdoor verbeteren. 

Niet alleen advies

Nogmaals: het begint allemaal met een breed gedragen beeld van de organisatie en gezamenlijke stip op de horizon. Om dat helder te krijgen bieden we als Anderson MacGyver uiteraard de vertrouwde persoonlijke advisering door de beste mensen, waarbij vreemde ogen soms dwingen waardoor zaken net wat sneller op gang komen of opgepakt worden. En daarbij zetten we nu ook producten in op basis van dezelfde tools, raamwerken, methodes en visie, die onze klanten zelf kunnen gebruiken. 

In beide gevallen levert dat in zeer korte tijd overzicht op, inclusief een gedetailleerde roadmap om te komen waar je heen wilt. Qua benodigde capabilities, organisatiestructuur, IT-oplossingen, architectuur, datahuishouding en meer. Zonder spraakverwarring, omdat iedereen ‘ziet’ waar het over gaat. Zo wordt PowerPoint langzaam maar zeker werkelijkheid.

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.