Alle publicaties IT-besluitvorming in de bestuurskamer

IT-besluitvorming in de bestuurskamer

Deel dit artikel

IT is in het digitale tijdperk onlosmakelijk verbonden met nagenoeg alle bedrijfsactiviteiten en processen. Om op het hoogste niveau de juiste technologiekeuzes te kunnen maken, is een optimale wisselwerking tussen de IT-functie en de rest van de board nodig. Maar juist daar gaat het nogal eens mis. Tijdens de CIO Masterclass, met bijdragen van onder meer SPIE-CEO Lieve Declercq en Anderson MacGyver-medeoprichter Gerard Wijers, werd de taalbarrière doorbroken.

Dagvoorzitter Crystal Reijnen typeerde tijdens haar introductie op luchtige maar treffende wijze hoe men in de bestuurskamer soms langs elkaar heen praat als het gaat om IT-besluitvorming. De Anderson MacGyver-consultant haalde een denkbeeldige CEO aan, die na een dag op de racefiets met andere bestuurders ineens beseft dat haar bedrijf meer met data moet doen. Nog voor de CIO vervolgens enthousiast met suggesties kan komen, heeft de CFO al gevraagd wat dat allemaal moet kosten en zegt de HR-verantwoordelijke dat het niet teveel impact op de medewerkers mag hebben. Nog meer goede ideeën, iemand?

Jazeker! Het ERP-vernieuwingsvoorstel van de CIO bijvoorbeeld. Broodnodig als fundament voor een digitale toekomst, maar niemand in de bestuurskamer ziet helaas de noodzaak van een gemoderniseerde backend. Herkenbaar? Best wel. “Het is goed dat IT in de boardroom een onderwerp van gesprek is”, aldus Reijnen. Het is evenwel slechts het begin van een lange reis naar een waardegedreven IT-strategie. “Om de maximale waarde te kunnen halen uit IT moet je wel de board aan boord hebben.”

Grootste ergernissen

Anderson MacGyver’s Gerard Wijers stond vervolgens stil bij de IT-besluitvorming in de bestuurskamer. Een complexe dynamiek die de kern nogal eens mist, omdat betrokkenen niet zelden een andere invalshoek hebben. Dit leidt tot onbegrip, misalignment en zelfs ergernis. “In Nederland zijn we nogal gesteld op onze vrijheid van geest en we zitten daarom zelden om meningen verlegen. Ook als dingen ons niet bevallen“, aldus Wijers, tevens kerndocent van Nyenrode en de Antwerpen Management School. Hij zette de belangrijkste irritaties over en weer op een rijtje.

Als top-vijf van ergernissen van businessleiders over IT’ers noemde hij achtereenvolgens: ze maken alles gecompliceerd (’goed in uitleggen wat niet mogelijk is’), ze leveren te traag (‘tientallen manjaren aan backlogs’), ze zijn te duur (’onduidelijke businessrationale bij investeringen’), onvoldoende in lijn met de rest van het bedrijf (‘ze hebben een andere agenda’) en ze spreken een andere taal. Wijers: “Clouds, lakes, tribes, sprints – het is bepaald niet het idioom van een energiefirma of maakbedrijf.”

De IT-leider heeft natuurlijk ook wel wat te zeuren. Bijvoorbeeld gebrekkig geformuleerde verwachtingen ten aanzien van een niet zelden onduidelijke businessstrategie, en in het verlengde hiervan onduidelijke prioriteiten. Ook schuurt het dat IT vooral wordt gezien als kostenpost in plaats van bron van waarde – mede doordat in de board geen toegewijd technologie-eigenaarschap verankerd is. En tenslotte: de IT wordt gewoon te slecht begrepen door een beperkt tech-vaardig bestuur.

Kloof overbruggen

Wat kan je eraan doen om al deze kloven te overbruggen? De punten die Wijers noemt liggen logischerwijs in de sfeer van communicatie, governance, experimenteren, eenvoud, roadmaps en prioriteiten. Meer in het oog springend zijn: het besef dat er verschillende verschijningsvormen van IT (multi-modaliteit) zijn en een IT-demand die in balans wordt gebracht met de veelal beperkte levercapaciteit. “Voor dit alles geldt dat uiteindelijk de mensen, de teams en leiders het allemaal mogelijk maken.”

Die cruciale menselijke factor – inclusief de te vermijden spraakverwarring – kwam nadrukkelijk aan de orde in de bijdrage van SPIE-CEO Lieve Declercq. In haar transformatieprogramma, dat onder meer als doel had de IT beter in lijn te brengen met de businessstrategie, onderscheidde ze vier belangrijke pijlers: het IT- en datahuis op orde, het aanjagen van innovatie en het realiseren van groei. “Als people-centric bedrijf plaatsen we de menselijke factor nadrukkelijk in het hart van deze veranderingen”, aldus Declercq.

Integrale strategie

Kort daarvoor had zij verteld over de aanleiding voor het veranderprogramma binnen de Nederlandse tak van de multitechnische dienstverlener. Het bedrijf is mede door fusies en overnames sterk gegroeid en decentraal georganiseerd. “Onze klanten zitten in de sectoren waarin technologie een fundamentele rol speelt”, vertelde Declercq. “Energiebedrijven, fabrieken, fysieke infrastructuren. IT is bepalend voor de toekomst van onze klanten, en dus ook voor die van onszelf.”

Veel van deze klanten waren qua IT volwassener dan SPIE zelf. Besloten werd om vanuit de board een integrale strategie te formuleren,, waarvan de IT een onlosmakelijk onderdeel vormt. Dit werd vervolgens vertaald naar alle divisies, functies en mensen. Een moderne, toekomstvaste IT-omgeving vormde de springplank naar betere businessresulaten.

Meerjarig programma

Dat vereiste een meerjarig programma dat verder ging dan het combineren van projecten. Naast discipline, vastberadenheid en toewijding was een goede wisselwerking en afstemming tussen IT en business cruciaal. Anderson MacGyver heeft daarbij vanaf de start geholpen met het alignen van activiteiten, ambities, organisatiestructuur en de bijbehorende IT-ondersteuning. Daarbij is onder meer een nieuwe kernapplicatie geselecteerd en geïmplementeerd.

Los van de inhoud van het programma is het volgens Lieve Declercq belangrijk dat de CEO en andere boardleden continu vragen stellen. Wat betekent IT echt voor het bedrijf, bijvoorbeeld in relatie tot een al dan niet veranderend businessmodel? Wat verwacht de klant? Waarop ligt vanuit IT de focus – en betreft dat kosten of waarde? Is er een proces voor de integratie van snelle acquisities? Hoe stuwen business en IT elkaar tot grotere hoogte?

Lieve Declercq: “Het stellen van de juiste vragen helpt bij het slechten van de taalbarrière. Dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van de IT-functie, maar ook die van de andere boardleden, inclusief de CEO. IT-leiders mogen van mij verwachten dat ik moeite doe om ze te kunnen verstaan.”

Terug naar vorige pagina